天津泰达国际心血管病医院院长刘晓程
□本报记者 刘平安 闫丽新□
在社会主义市场经济条件下，公立医院究竟为谁而办？怎样办？公立医院改革如何坚持公益性，又如何调动医务人员积极性？天津泰达国际心血管病医院（以下简称泰心医院）创办7年后，这些问题在这块医改实验田里有了令人信服的答案。
今年3月，全国人大常委会副委员长韩启德再次考察泰心医院后给出了如下评价：“中国公立医院改革现在应该做的事情，在这家医院有的已经做成，有的正在做。”
前不久，记者两赴泰心采访，试图探求这家医院在公立医院改革进程中所能提供的借鉴和启示。
■新型公立医院新在哪里
2003年，斥资7亿多元的泰心医院在天津技术开发区拔地而起之后，开发区政府决定聘用这家国际水平医院的设计者刘晓程来继续全权运营。此前，这位在业内有着传奇经历的外科医生辞去了中国医学科学院和中国协和医科大学的领导职务，决定在有生之年按照自己的理想搞一块医改的试验田——建一家“新型公立医院”。
“新型公立医院到底新在哪里？”在泰心医院的3楼会议室见到刚下手术台的刘晓程后，记者首先问了这个根子上的问题。
刘晓程说：“新型公立医院管理体制的特点在于，所有权和经营权分离比较彻底。开发区政府作为‘东家’聘任医院法人代表，所有权归‘东家’，让法人代表全权负责经营管理。所有权和经营权分离，所有者最后看你业绩好不好。”
由于起步期的新医院还不能完全依靠自身运营，加上楼宇设备维修更新等负担，开发区制订了逐年递减扶持计划，至今累计投入已经超亿元。
按照刘晓程的说法，开发区把偌大的医院交给他，但是没有具体的经济和技术指标，而是给了看不见摸不着的“三个面向、一个带动”，即要求泰心医院面向国际、面向市场、面向现代化，带动区域经济社会发展。刘晓程说，政府的这个要求高屋建瓴，提出了终极目标，而医疗产品、服务效果等业务目标，则交给院长来设计完成。
由于政府授权比较充分并实行院长职业化、专业化，泰心医院从院长到中层干部和一线职工、从管理方式到服务理念都发生了链式反应。刘晓程说：“在人事制度上，传统医院的进人权在院领导和人事部门，用人员编制、人事关系、工资关系来控制，不好进，也难出。院长、党委书记能开除人吗？不能。而我们是真正的全员聘用，根据岗位需求定编、进人，根据不良品行和不佳工作能力退人，聘辞有据，来去自由。医院在人、财、物的管理上，完全可以创新。”
在泰心医院，职称、学历不是选拔人才的最高标准，医院更看重的是真才实学。该院实行评聘分开的选拔用人制度，高职称、高学历可能低职位聘用，而低职称、低学历也能高职位聘用，一切都看职工实际本领来定。
导管室护士长刘洪开院时是一名只有初级职称的29岁普通护士，但由于她业务水平高、沟通和组织能力强，医院就聘其为掌控5间导管室的护士长。心内一科医生林文华具有硕士学历，在科室中并非高学历，可医院看中其实际业务水平和管理能力，将代理主任的重要职位交给他。林文华颇有感触地说：“这是一种激励，逼着你去钻研业务、提高水平，否则就有可能被淘汰。”
泰心医院行政和后勤管理部门高度精简。医院只有一正一副两个院长，院长还兼党委书记，医院办公室2人、人力资源部2人、后勤保障部5人……大部分中层管理干部身兼数职。这种扁平的组织架构为医院高效率运行提供了保障。医院的509名员工中，行政干部只占4.5%。只有刘晓程院长一人是开发区管委会聘任的，其余员工全部由医院自主聘用。
听起来，泰心医院由刘晓程一个人说了算，实际则大不然。刘晓程说：“医院制定了健康的运行机制、健康的比赛规则。凭什么建立威信、提振凝聚力？让别人干的我先干，不让人干的我先不干。医院通过质量管理委员会、学术委员会、安全管理委员会、设备与物资管理委员会、感染管理委员会、病案管理委员会、输血管理委员会、药事管理委员会和伦理委员会这九大委员会和职代会进行科学决策和民主决策。院长带着班子拉着由这两个轮子架起来的医院往前跑。”（下转第3版）（上接第1版）
在泰心医院，任何人动1分钱都要明明白白。“我们这里花钱有非常严格的预决算制度，不仅有全年项目预决算，也有时间段预决算。财务科主任、总会计师会严格把关，各个部门的花销都跟着预算来。例如，B超等大型设备采购，由职能科室提出申请，由医院学术委员会和设备与物资管理委员会评估投票，医院形成决议，最后由开发区管委会来招标。用药也是，科室提出进药目录，药事委员会先讨论后投票，最终结果可能是这个药很好但很贵，若不是非用不可也不进。如果临床个别病人确实需要，也只是同意给这个病人买一批，而不是大量购进。”
由于实行政事分开、政府充分授权，开发区管委会不干预医院的运行管理，医疗服务内容和品质完全由医院自主设计和实现。管委会只在院长任免、院长薪酬确定、法律法规、监管等方面行使职能，同时在医院派驻财务总监，定期审计医院的经济运行账目。刘晓程说：“泰达领导常说，‘我越不管你，你越有压力和动力’。的确如此，我管这个医院比管自己的家还在意得多。”泰达管委会负责医疗卫生的干部说，开发区已经有了一个综合医院——泰达医院，要不要再投入巨资扶持泰心医院，当初是有争论的。因为，这相当于花开发区纳税人的钱给全国的患者治病。但是作为国家级开发区，要有这个胸怀和远见。事实证明，泰心医院的医疗技术、科研水平、国际合作、社会影响都达到了完善开发区投资环境、提升开发区形象的目的，实现了“三个面向、一个带动”。泰心医院已经成了很多国外商团、政要考察开发区必不可少的参观点，是开发区的一个重要的展示平台、窗口和名片。
■健康和谐的执业环境如何打造
如果说泰心医院运行方式的改变如同急剧产能的核裂变，那么其对医务人员精神风貌和职业操守的着力熏陶和深刻影响则像是产生联合键的化学反应。全员聘用制实行之后，这里见不到向公司拿回扣、向病人收红包的“潜规则”，而科学的绩效考核办法以及严格的管理机制则切断了医务人员和药品、医疗器械厂家之间的利益链条，根治了通过开大处方、大检查诱导医疗消费的弊端。医务人员有了可以认认真真为病人看病、明明白白获得体面报酬的执业环境。对内对外简单而健康的人际关系、融洽而和谐的同事感情，在泰心医院成了主流文化。
刘晓程对记者说：“泰心医院建立之初就确定办院理念、办院思想必须立足于坚持公益性。医生护士的奖金不和收入挂钩，而只是用工作的质、量及病床周转率、患者满意度来衡量。科室的绩效不与收入挂钩，而与支出紧紧挂钩。只有努力降低人力成本和物耗，才能获得更好的绩效工资。因此，不论是从收入的激励方式还是从支出的核算方式看，员工——科室——医院——人民的利益都紧紧地融为一体，使医院力求通过奉献社会、回报社会，与国家和人民利益并行不悖地获得更大的发展空间和更快的发展速度。医生不是收钱越多挣得越多；而是花钱越少、治得越难、服务越好，挣得越多。这样就从根本上改变了医生心中的激励机制，不是鼓励他多开方、多检查、多收费，而是鼓励他多干活、干好活、干重活，提高为病人治病的能力。”
看见泰心医院现代化的大楼，加之院名里的“国际”两个大字，起初很多普通老百姓望而却步。而真正住过院的人才发现，原来这里的收费比内地的一些小医院还要低，而且收费公开透明，还不收红包。连的哥都说：“这里是星级的标准，平民的价格。”
从河南商丘转院而来的杨修军说：“我准备了10万元来看病，才来第6天就手术了，再有3天就能出院了。没想到这么快，也没想到这么便宜，一共才花费5万多元，而且护士每天都给发费用清单。”
外科医生张建亮，2005年北大医院研究生毕业时，几经权衡选择了泰心医院。“在这里工作，医院内部质控中心以及医保部门的管理相当严格，超越范围用药、治疗，不但没有好处，而且要面临质询、书面检查甚至处罚。医院健康的文化氛围令我们都很自觉，患者知道就不送红包了，医药代表知道也不来找了，医生把心思都放在看病、手术上，做好自己的工作。虽然很忙，但是乐在其中”。
林文华是比张建亮年长的校友，2003年医院开业前的筹建期就来了。“我们这里没有红包。院长不收、科室主任不收、下面的医生也不收。从深层次说，这不是管出来的，而是在风清气正的氛围中催生出来的。在这里工作不用整天盘算着哪个病人该收多少钱，该怎么治疗收的钱更多。因为病人用多少药、做多少检查、交多少费，医生拿不到一分钱。医生的收入按照手术难度和量来考核。看技术难度越高的病，绩效等级就越高、奖金也就越多，如先天性心房间隔缺损、室间隔缺损的绩效等级是1，搭桥是2，法乐氏四联症是3，心脏移植等级最高是6，而每级之间奖金差距可达四五百元。病人的信任和满意更重要，因为那是医生的口碑。我的病人都是口口相传找来的。在这样的平台上，医生和医院都是一年上一个大台阶，现在我们医院的介入手术量已经排在天津市的第二位，在这里做医生很有尊严和成就感。”
外一科护士韩雅楠说：“在我们院，手术病人预防用药不超过12小时；术后用药能少则少，不滥用药；术后达标自动停药。科室不收病人的任何鲜花、礼品和锦旗。”泰心医院不收回扣、不滥用药物也可以从其财务报表上得到印证：在该院7年来的财务运行表上，药品收入占医院总收入的比例最高为14.77%，最低为12.08%。
对话院长刘晓程——有生命力的事物都是可以复制的
记者：河南患者杨修军一句 “这样的医院太少、太少”，真实地折射出了群众对公立医院改革的迫切心情与愿望。泰心模式用在其他医院会不会水土不服？能不能复制？
刘晓程：不能过于强调泰心医院的特殊性。实质是我们走在正道上，走在规律上。我们搞的不是创新，而是复古、回归，回到希波克拉底和李时珍自古以来救死扶伤事业的本原上。这就是规律。规律是固有的，是不以人的意志为转移的客观存在。凡是符合规律的事物都是有生命力的。凡是有生命力的东西都是可以复制的。办医院同样如此。
记者：有人说，公立医院改革是医改深水区。在现阶段，公立医院本身在改革中很难有所作为。对此你怎么看？
刘晓程：公立医院既背着计划经济体制的重负，又面对市场经济的压力，彻底改起来确实不易。但是当年安徽小岗村的联产承包不难吗？国企改革不难吗？不都改了吗？公立医院怎么就成了最后的“土围子”？实际上公立医院改革包含两个层面：政府改政府的，医院改医院的。能彻底改的立即彻底改，不能彻底改的一步步来。大家都要达成共识：早改早活，晚改晚活，不改不活。
政府的事让政府去办，医院能改什么？比如“消肿瘦身”，比如后勤社会化，比如绩效考核，这些都是改革。我们自己能改的为什么不改？
记者：泰心医院下一步准备探索什么？
刘晓程：医院管理与服务的改善是没有止境的。但无论如何，医院的性质不能变。一定要高举人道主义大旗，到哪天都要博爱济世。我真做梦都想，将来发展了，能够免费治疗孤儿和穷人。
