□本报记者 韩 璐 李水根 通讯员 李斐铭□
当全国还在试点建立医院法人治理结构的时候，有一家医院已经依据这种管理体制运行了20年；当国务院日前刚刚出台的《关于县级公立医院综合改革试点的意见》明确提出“提高医院人员经费支出占业务支出的比例，逐步提高医务人员待遇”的时候，有一家医院的职工绩效工资总额已经动态增长了10年。
这家医院就是地处浙江省中部的东阳市人民医院。20年前，因为一个偶然的机会，这家医院走上了建立法人治理结构的路子，20年的改革实践孕育出一种独特的制度文化。在这里工作的人说，这种体制环境让他们觉得很舒服。
管理自主权给到医院
在中国的医院管理实践中，东阳市人民医院的法人治理结构独树一帜。该院院长应争先自豪地对记者说，2009年国务院新出台的医改方案提出完善医院法人治理结构，以及各地探索建立以理事会为核心的院长负责制，都有东阳市人民医院改革经验的影子。
应争先介绍，该院实行这种新型管理体制是源自一个偶然的机会。1990年，在台东阳籍著名人士、《联合报》系董事长王惕吾先生捐赠1000万美元，于1993年建成东阳市急救中心和巍山医院。房子建好了，设备买完了，王惕吾还提出希望医院能够转变管理体制，建立法人治理结构，以更好地造福当地百姓。东阳市委、市政府遵照省委的批准，正式下发了《东阳市人民医院、巍山医院管理体制改革的意见》。改革的核心是“实行政事分开，所有权与经营权分离，建立非营利性董事会，落实经营自主权，实行董事会领导下的院长负责制”。此后，董事会、董事长、院长的产生和职权范围也逐渐调整到位。
应争先说，实行这项管理制度的最大优越性在于合理划定了政府权力与医院权利的边界，将管理自主权给到了医院，政府不能直接干预医院的微观管理。作为一院之长，应争先坦言，需要操心的事的确不少，但就是从来不用为如何与政府搞关系而头疼。
院长有了权，但也受到更多约束
建立医院法人治理结构解决了如何选院长，给院长多少权力，以及如何激励院长、监督院长的问题。应争先介绍，院长提名的第一动议权在董事会，董事会审议通过后，报市委、市政府批准即可。目前，董事会的9名成员由董事长、常务副董事长、2名政府官员代表、3名专家型代表、2名职工代表组成，负责行使对医院重大事项的决策权。院长则拥有部分组阁权、人事聘用辞退权、中层干部任命权、在工资总额内的内部分配权、医院运行管理权和部分投资决策权，10万元以内的资产投资院长说了算。
在这种体制下，院长拥有了更充分的管理权，但也受到了更多的制度约束。“对于医院的非经常性开支，我能决定的最大数额是5000元。我的个人公务消费全部要经过常务副董事长批准，常务副董事长的公务消费则要报给董事长签字。”应争先说，医院里没有一个人是可以不受制约的。
在这种体制下，医院的人事安排具有较强的连续性，一般遵循院长助理、副院长、院长、常务副董事长的上升通道。“这就解决了医院管理成果的传承问题。也就是说，每一任院长都要着眼于医院的长期发展，不会搞短期行为；而后任院长不能随意把前任院长创造的好制度破坏掉。”应争先说。
当被问及东阳市人民医院的管理模式是否可以复制到其他医院时，应争先表示可以复制，但前提是“必须要有一个开明的政府，有一个开放的卫生主管部门。”（下转第3版）（上接第1版）
把职工利益和医院绩效绑在一起
如果说董事会领导下的院长负责制为东阳市人民医院的健康发展发挥着至关重要的基础性作用，那么内部分配制度则是医院发展的核心驱动力——它直接决定了员工的行为。
应争先说，医院于2002年建立了符合人才市场化要求的内部分配制度，在职工工资总额动态调整的基础上，实现了多劳多得、优劳优酬。
应争先介绍，职工工资总额的大小取决于同期医院医疗增加值的多少。这里的医疗增加值，是指医院业务收入减去变动成本后的剩余部分，反映的是该时期医院毛收入当中的含金量，是对医院经济运行效率的核心评价指标。
“至于人事总费用到底应占医疗增加值的百分之几，这个数字由董事会来规定。去年这个数字是59%。也就是说，医院每增加1元的医疗增加值，职工得到5毛9分，医院留下4毛1分。随着人事总费用的提升，这个数字还会逐步提升。”应争先说，由于实行了工资总额的动态控制，职工利益和医院整体绩效被紧密地联系在一起，医院发展和职工分配之间的矛盾得到了很好的解决。
“而一旦处理好了医院发展和职工分配的关系，不仅医院不会吃亏，职工的劳动积极性也被更大程度地调动起来了。”应争先说。
岗位不同，分配系数也相应变化
绩效工资的具体分配同样遵循着一定的标准：岗位不同，分配系数也相应变化。按照规定，护士和医生的收入分配比例为11.4。在医生岗位中，住院医师每拿到1元，那么科主任可以拿到2元；在护理岗位中，护士每拿到1元，那么护士长可以拿到1.8元。记者了解到，该院护士长的年收入在12万元~16万元之间，这和我国台湾地区的情况已基本持平。
为了让医疗骨干在医院“呆得牢”，2008年，医院又补充出台了中高级人员二次分配制度。专业技术人员根据各自的职称年限和职务，可以根据完成课题论文、工作质量的分值，得到相应的额外奖励。
此外，医院还建立了三级首席医生制度，符合准入条件的首席医生经考核合格后，还可以得到不同额度的补贴。首席医生每年评选一次，评选范围暂限病区、急诊医生，今年要推广到门诊、医技系统；一级、二级、三级首席医生的补贴额度为321。据了解，一个一级首席医生如果在年度考核中拿到满分，可以得到6万元补贴。这项制度覆盖了医院的63名医疗骨干。
应争先坦言，现在很多民营医院都把目光锁定在公立医院的医疗骨干身上，公立医院院长要么眼睁睁地看着这些骨干被民营医院挖走，要么就要让他们得到合理的回报。“多种形式的分配制度实施以后，职工的年收入拉开了：少的一年4万元，多的一年能达到30万元；队伍的稳定性也大大增强，目前为止，医院没有流失过一名医疗骨干。”
营造一切凭本事说话的氛围
应争先认为，制度只有和人结合，才能发挥出应有的作用。这样的信念落实到人员任用上，就是选拔干部必须遵守公平公开的原则，一切凭本事说话，从来没有“打招呼”、“托关系”的先例。“只有形成一切凭本事说话的氛围，大家才会专心考虑业务上的事情，医院也才会形成人人努力工作的氛围。”
根据医院的管理体制，副院长、院长助理均由院长提名，董事会审议通过；对于职能科室正副主任、护士长以及其他岗位人员，院长拥有聘任和解聘的权力。
在该院4位副院长中，吕忠负责分管行政和后勤工作。2005年以前，吕忠是该院血管外科主任，并没有过多的管理经验，但作为一名专科医生，他的业务考核连续3年位列全院第一名，并在医院向手外科、整形外科、血管外科等领域拓展的过程中发挥了关键作用。分管门诊部、医技科室和肿瘤中心的副院长赵永明在走上医院管理岗位之前，曾是东阳市巍山医院（现东阳市人民医院巍山院区）第一任科主任、副院长，全国第一个县级市肿瘤医院在他的带领下发展得有声有色。这两位副院长不约而同地认为，在院长选用管理层人员的标准中，业务能力这项指标必须过硬。
根据班子成员的任期规定，院长是“流水”的，副院长却可能是“铁打”的——院长每届4年，一般不超过2届；副院长每届4年，任期不受限。吕忠和赵永明均表示，虽然院长拥有组阁权，但不管谁当院长，他们都会一如既往地做下去，而不必担心自己会被突然换掉，一方面是因为医院的管理层梯队一直是一个相对封闭的系统；另一方面，要保证医院的各项管理制度得到更好延续和医院平稳快速发展，同样离不开一个配合默契、相处融洽的稳定领导团队。
给有能力的人更大发展空间
在东阳市人民医院，有能力的年轻人会得到更大的发展空间。2007年入院的消化科和内分泌科护士胡巧丹是该院招聘的第一届21名护理本科生中的一员。去年年底，她在全院竞聘中脱颖而出，成为24病区的两名护理组长之一。如今，她的月收入大概有六七千元，不仅高于自己当年医学院校的同学，甚至高于医院里工作3年的医师，还刚刚得到了去北京参加循证护理学培训的机会。在接受记者采访时，这个阳光的女孩微笑着告诉记者：“我觉得自己的前途一片光明。”
2009年入院的肛肠外科医师邵峰则有幸成为了第一批接受“师承制”培训的外科医生。在毕业满5年之前，他将接受“一对一”教学，直至能独立完成该专科65%以上的手术操作。如今，对于一些常见手术，他已经可以主刀完成，老师则在手术中担任他的“助理”。
独特的制度产生独特的文化，身在其中的人会不由自主地产生体制性依存。该院ICU主任张为民自1993年进入医院以来，曾有3家医院来挖他，其中不乏开出优厚条件的省级三甲医院。但张为民始终没有离开。“这里有认可你、支持你的领导，有融洽和谐的同事关系，在这个团队里做事，心情很舒畅。如果换一个新的舞台，我是不是还可以像这样从容熟练地表演？我不确定。”
