“我们并不期望改变‘游戏规则’，只希望通过自身调整，尽快适应内地的医疗政策环境，加快医院本地化发展。”厦门长庚医院总执行长刘智纲说。刘智纲是该院第三任总执行长，今年6月1日刚刚上任。
2008年5月，台塑集团在大陆合资兴办的第一家医院——厦门长庚医院正式开业。当时有人惊呼“鲇鱼来了”，更有人期待这家医院能够消化当地日益膨胀的医疗服务需求，并给厦门市乃至更大范围的医疗系统带来鲇鱼效应。但4年半过去了，“鲇鱼”并没有像人们预想中的那样活跃，而是遭遇了水土不服。
■最大瓶颈是招不来好医生
“没想到招医生竟然这么困难。”厦门长庚医院副院长赖明坤坦言，人手不够是医院当前面临的最大难题。
厦门长庚医院总床位数达2000张，但目前实际开放床位只有550张。赖明坤说，医院的门诊服务量呈逐年上涨趋势，目前日门诊量约2500人次。但在一些业内人士看来，这样的增长速度还不够理想——按照该院的建设规模，每天可容纳1万人次的就诊量。
服务量增长偏慢的原因之一是医护人员数量不足。据介绍，该院约有120位主治医师（其中台湾支援专家近40位）和110位住院医师。为招募人才，该院曾多次在媒体上刊登广告，并主动和各地医生联系，但“接洽100位医生，大概最终只能来1位”。赖明坤将招人难的原因归结为医生是“单位人”而非“社会人”。“因为养老和一些福利保障是跟单位捆在一起的，所以很多医生有后顾之忧。还有的是本人有意愿过来，但原单位不肯放人，医师执照的执业地点就不能顺利变更。”
为此，该院不得不将引进人才的门槛放低。刘智纲告诉记者，之前医院只招募三甲医院的医生，而现在这一标准已经被放宽到二级医院。一位业内人士表示，由于缺乏内地名医，虽有舒适的环境、平民的价格和人性化的服务理念，厦门长庚医院对患者的吸引力仍稍显不足。
赖明坤说，来自台湾的专家支援一直是医院的招牌之一，并且这种支援并不局限于派遣专家来内地工作。“比如我的专长是泌尿科，遇到困难手术时可以请学科召集人指派一个专家，专程从台湾飞到厦门提供咨询服务。而且台湾长庚医院有相当多国际知名的强项，这些强项也被带到了厦门长庚医院，比如唇腭裂手术等。”但他坦陈，由于成本偏高和人员流动性大，一味依靠台湾专家支援并非长久之计。
该院心脏科医师陈天心来自台湾。他告诉记者，台湾支援专家的薪水由台湾方面发放，和在台行医并没有什么差别。但根据台湾卫生署的规定，如果台湾医师1个月内没有在台行医，那么执照就有被吊销的风险，因此自己每隔20几天就要回去一次。此外，以自己的身份在内地申请课题经费比较困难，所以在科研方面仍然要保持跟台湾团队的合作。
现有办法只是解决人才问题的权宜之计。刘智纲说，医院打算采用外部招募和内部培养两种方式解决医师短缺问题。作为通过评审的住院医师培训基地，今年已经有3名住院医师通过考核升为主治医师，未来每年都将提升5名~10名主治医师。“培养厦门长庚自己的医师、骨干、班底，才是从根本上解决人才问题的方法，但这需要经过一个比较长的过渡时期。”
■管理模式认同还需时间
采访期间，记者专门走访了厦门市的“土著”三甲民营医院——厦门大学附属厦门眼科中心。该中心集团董事长苏庆灿表示，眼科中心并没有在人才招募上遇到困扰。医院现拥有中高级职称百余人，博士生、硕士生导师十几人，并且特聘国内外著名眼科专家十几人组成专家顾问组。作为一所专科医院，2011年，该院年门诊量达30余万人次，年住院量达2万多人次，年手术量近3万例。
苏庆灿告诉记者，医院吸引高层次人才的主要手段就是提供优厚的待遇——知名专家的年薪可以超过百万元。而在同样实行“高薪聘医”政策的厦门长庚医院，按照刘智纲的说法，业绩好的医生月收入在五六万元左右，而这个数字还没有扣除让他们疼到“哇哇叫”的税金。
刘智纲认为，厦门长庚医院难以吸引内地医生前来就职，还有另一个重要原因——他们未必能够认同长庚的医院文化和管理模式。
在组织机构设置上，厦门长庚医院有一个强有力的管理部作为幕僚和服务部门，负责医院重大决策拟定和人、财、物的管理，管理部设总执行长。在刘智纲看来，长庚的管理模式类似于“双首长制”，院长是医院的最高代表，主要负责推动临床和科研发展；总执行长带领管理部负责医院的行政管理工作。
为使专科能有效经营管理，科主任又不必为此花费太多时间处理科内行政事务，厦门长庚医院设计了专科经营助理制度，由行政人员分担医务专科的行政事务工作，而各科医师只需专注于临床。“比如绩效、人事、物料的管理，新仪器新技术的使用，科室的发展规划等，都有行政人员协助分析，为专科医师提供决策参考。但据我们所知，内地公立医院的院长和科主任有着非常大的主宰权。”刘智纲说。
当然，这种管理体制也不乏认同者。该院心胸外科主任郭志坚此前在某三甲公立医院就职，他直言“在公立医院工作时累得要死，而在这里感觉很舒心，只要专心做好自己的临床医疗工作就好，人际关系也很简单”。
■医改政策支撑是“刚需”
在台湾，实施成本控制与绩效制度让台湾长庚医院成为少数有盈余的医院之一，但已营业四年半的厦门长庚医院，在短期内还难以走出收不抵支的局面。
“我的任期目标是让这所医院在建院10年时实现损益平衡。”刘智纲透露，厦门长庚医院总投资约18亿元，到目前为止，医院累计亏损额在3.5亿元~4亿元，尚在医院发展规划的预期之内。
刘智纲介绍，台湾长庚医院之所以很好地实现了成本控制，很大程度上得益于它的采购优势，由于采购量很大，能用最便宜的价钱买到最好的医药和器械。而台塑集团作为台湾最大的企业集团，旗下事业横跨包括生物科技、医疗在内的多个领域，集团内部企业也可以和台湾长庚医院配合形成一条完整的上下游产业链。
但身在内地的厦门长庚医院却没有这样的便利。刘智纲说，首先长庚医院在内地只有一家，在采购议价时失去了量的优势；而药品集中招标采购政策又使医院只能在规定目录中按照确定的价格采购药品。医院最初希望药品供应商去掉回扣，以更低价格药品出售，但供应商和其他医院的价格联盟一旦形成，没有人会低价把药品卖给长庚。“医院一直想调整机制，可以既把这部分价差变成医院的合理收入，又不违背长庚精神，但至今我们还没有想出一个办法来。”
同样需要适应的还有与台湾全民健保制度截然不同的内地医保政策。知情人士透露，由于厦门长庚医院的身份是营利性民营医疗机构，所以周边农民来看病，拿着医院开的单子回去，县新农合可能不给报销。而一些周边地区的新农合基金还停留在县级统筹的层次，所以长庚医院必须一个县一个县地谈判，这让他们很头疼。据了解，该院医保收入约占医院总收入的50%。
事实上，长庚医院在大陆的发展得到了卫生部门及当地政府的许多扶持，如允许台湾医师申请大陆医师资格，将其纳入厦门市医保定点医院，在大型设备配置上给予倾斜，为医院配置公交线路和站点等。刘智纲半开玩笑地说，如果没有政府的帮扶，医院恐怕早就“挂”了。
刘智纲说，台湾长庚医院有很多创新事项，比如废除住院保证金、先看病后缴费等，虽然目前遇到了一些暂时的困难，但维持平民化服务、杜绝红包回扣、坚持先看病后缴费和不向病患收取住院保证金等，仍然是不可打破的原则。
