□首席记者 韩 璐 本报记者 李水根 通讯员 郑纯胜□
如何改进诊疗流程，提高急性心梗患者存活率？如何通过合理安排手术，减少非计划停刀情况发生？如何改进饭菜质量，让患者吃医院的饭也能津津有味？
不久前，记者在浙江台州恩泽医疗中心（集团）采访，正赶上该中心2016年精益医疗改善暨第十期精益六西格玛项目结题汇报会召开。报告、诘问、回答、再追问，台上与台下、院长与职工，围绕质量问题热烈讨论。
台州恩泽医疗中心（集团）有浙江省台州医院、路桥医院、恩泽医院和台州医院恩泽妇产医院4个院区，分别是一家三甲综合医院、一家三乙综合医院、一家按照三甲标准建设的新院和一家妇产专科医院。中心主任陈海啸说，由机构整合到制度统一再到改善服务质量，成为一项共识、一种文化，该中心始终走在追求同质化优质服务的路上。
■以病人为中心是金标准
何为服务同质化？陈海啸说，就是每一位到“恩泽”就诊的病人，不能因为接诊者、接诊科室、接诊时间和接诊院区不同，而感受到明显的医疗质量、服务质量差异。
采访中，记者听到这样一个故事：医院曾有一批价值60万元治疗人感染禽流感的特效贵重药临近失效。在讨论如何处理药品 时，不少人认为可以“抓紧”用完，避免医院损失。陈海啸提醒说，按照“以病人为中心”的要求，这批药该如何处理？如何避免临期药品的不合理使用甚至滥用？办法很快出来：对确需用药的病人，在知情同意的前提下，在有效期内使用药品；协调厂方退回部分药品；最终余下价值30.7万元的药品进行报废处理。
“衡量服务同质化的唯一标准就是‘以病人为中心’。如果脱离了这个金标准，医疗服务的基本质量都不能保证，何谈同质化？”陈海啸说。
在同质化的建设过程中，中心以医疗核心制度的落实情况为考察基线。2015年，中心曾开展“寻找来自星星的你”不规范医疗签名文档整改活动，把潦草如天书般的签名打到大屏幕上让大家认领，触动了不少当事人。
沿用这样的思路，台州医院出台相关文件，列举103项可能引发质量安全问题的行为，鼓励职工及时开展隐患处置，患方也可在网上直接上报安全隐患。此后，中心不良事件年上报数从2010年的1775起上升至2015年的5298起，其中隐患类事件成为主要报告内容，这也是改进质量和服务同质化的好推手。
中心有条“健康专线”，病人回访、满意度调查、健康咨询、投诉处理，都是这条专线的职能。截至2015年年底，专线回访出院病人156万人次，服务病人500万次以上，院内服务平台被有效延展。（下转第2版）（上接第1版）
■从“貌合”到“神合”
彼此相隔的四大院区，基础参差不齐，整合后的同质化如何炼成？“恩泽”的答案是，既要依靠有形的人员流通和技术改善，更要通过制度、理念的输出实现管理、文化的无形整合。
追求同质化，人首先要流动起来。台州医院院长罗文达在2008年～2011年间，曾任路桥医院常务副院长。此前，他的职务是台州医院医务部主任。“摊子大了，首先要靠领导层把中心的要求贯彻下去。”罗文达表示，领导班子和干部队伍的平稳更迭，为分院融合营造了好氛围。同时，人员流动带动了技术、服务、管理的输出。探索区域医疗资源整合以来，台州医院共支援各分院近700人，其中院领导14人、中层干部110余人、副高级以上医生150余人，派出时间在5年以上的占2/3。
追求同质化，技术共享也是重要一环。中心的做法是打通分院专科资源：目前已整合各院区口腔科、眼科和骨科的人员、设备，并按专科医院标准组建虚拟的口腔部、眼科部和骨科分院；整合各院区病理科资源，成立了病理学部。整合后，医生可在中心内部多点执业，院区间专业技术交流也进一步强化。据眼科部主任项振扬介绍，眼科部拥有8个专业组的30余位专家，根据各区域病人数、病种特征和治疗阶段统筹安排专家资源，从而使百姓能够就近接受高质量的连续服务。
在实现同质化的技术策略中，台州医院自2005年起在本院推广临床路径管理，2015年中心超过30万例次的住院病人纳入统一路径管理，入径率超过80%；台州医院2002年引入六西格玛管理，2013年中心全面推广精益六西格玛管理，管理工具不断导入，质量改进经年不辍。
同质化的实现，更需要一套人事管理制度作为保障。据中心人力资源部主任王喜丰介绍，2009年，涉及编制身份、技术职称、岗位等级、聘期长短，被喻为台州医院人力资源管理“四驾马车”的员工聘任相关制度，开始在集团各院区全面推广。“人事管理制度的统一，关系到职工对集团的归属感、认同感和工作效能的提高，可以让符合医院价值观的员工享受到更多医院发展的成果，是重中之重的工作。”
从“形”的整合到“神”的融合，更要借助文化的力量。以病人为中心，视质量为生命，科技兴院，追求完美，视改革为医院发展的机遇，永远保持坚定的诚信……陈海啸说，早在2002年就提出的十大“恩泽信条”至今没改过一个字，十几年下来，潜移默化地影响着6000多名职工的价值观。
与同质化伴随而来的，是资源整合的红利。2012年，路桥医院由二甲晋级三乙；2014年，中心医院由三乙晋级三甲。红利不止于此，据中心质量改进部主任朱玲凤介绍，近年来，各分院的手术并发症发生率、Ⅰ类切口手术患者预防使用抗菌药物比例、医疗纠纷赔款占医药收入比等数据均总体呈下降趋势，患者就医体验满意度呈上升趋势；各院区门诊和住院均次费用、平均住院日和患者就医等待时间等低于浙江省同级医院水平。
■人人都参与追求同质化
世上没有绝对的同质化，但要让每个人都在改善和趋同的路上不断向前。“每个恩泽人只要在现有基础上，不断地做得好一点点，我们医院的质量就会上升一点点，我们的医患关系就会多一点点和谐，病人也会更多一点点安全。”陈海啸表示，通过技术转移、制度嫁接、人员流动、管理输出，追求同质化已经在恩泽成为一种共同理念。
如何使恩泽人自觉追求同质？举办了10期的质量管理培训班和精益六西格玛项目结题汇报推广会就是抓手。项目倡导从自身实际工作出发，自找课题，自找路径。就在近日的一次汇报会上，《运用价值流图技术缩短PCI时间》《降低非计划停刀率》《应用精益方法缩短CT、MR患者等待时间》3个课题脱颖而出，登上了第十期精益六西格玛培训班荣誉榜。目前，中心共有38个精益医疗实践科室，几乎涵盖中心所有业务科室。
“我有金点子”合理化建议主题活动开展超过10年，共收到一线职工在方便患者、流程优化、增收节支、提高效率等方面提出的改善意见10万余条，产生经济效益1200万余元；中心2005年启动“最佳实践”分享活动，共有100多项实践案例入选，推动了好经验在医院层面的复制……“林林总总的活动，其目的只有一个，把同质化追求融入所有员工的血液中。”陈海啸说。
