本报记者 刘涌 实习记者 徐珺 北京报道 见到金永成的时候，他刚刚结束一个电话。“他们下午过来找我聊聊企业医院并购的事儿。现在关注这个事情的人太多了，已经有好几拨投资机构来找过我了。” 金永成在中国航天科工集团下属的航天中心医院工作了三十多年，现在是医院的管理委员会主任，同时还担任中国医院协会企业医院分会主任委员。对企业医院的现状，恐怕没有人比他更熟悉。 “现在企业医院改革遇到的最大问题，是没有清晰的基础数据。”对此金永成也感到有些焦虑，“如果基本情况都不清楚，改革怎么改？” 目前仅有一些局部的数据，可以用来作为整个企业医院概况的参考。 据21世纪经济报道记者独家获得数据显示，国资委在2010年统计，76家央企开办医疗机构总数1235个，包括三级医院34家、二级医院266家、一级医院328家、未定级医院133家；医疗机构拥有总床位数为193209张，其中三级医院20500张、二级医院121804张、一级及以下医疗卫生机构50905张。 但关于企业医院较为全面的统计数据截止到2002年，当时开始国有企业主辅分离，企业医院各奔前程，格局变得混乱不清。 那次企业医院的改革并不彻底，也很难称得上成功。大批企业医院经营陷入了困难。十多年之后，中国医疗健康产业全面勃兴，企业医院开始了自己命运的“二次探索”。相比从前，这次也许更重要，因为这直接关系到谁将继续存在。 7月12日，世界500强中国航空工业集团公司（以下称“中航工业”）下属的中航医疗产业管理有限公司（以下称“中航医疗”）在北京挂牌成立，强势挺进医疗产业。 中航医疗首任董事长、航空总医院院长高国兰告诉21世纪经济报道记者，顺应国家的医疗卫生政策、满足企业发展的内在需求是成立中航医疗的两个主要原因。 “在已经有了外部政策环境的情况下，集团考虑唯有优势互补、抱团发展，才有实力在如今的医疗市场上占据一席之地。”高国兰对21世纪经济报道记者说。 在这个关键的时间窗口，中航医疗选择了主动自我革新以谋求发展，但具备这种能力的企业医院恐怕并不多。大多数企业医院仍在等待国家在企业医院改制上的顶层设计；另一方面，社会资本则期待着在企业医院改制大潮中抓住机会，挺进医疗服务市场。 但一连串的困难等在企业医院改制的路上：政府财政很难再接手新的医院，经营好的医院企业并不愿放手，效益差的医院社会资本无人问津，再加上历史遗留问题和复杂的政策背景等多种因素，都让前景看上去似乎远没有想象的乐观。 整合12家医院：中航医疗构建全产业链 中航医疗采取一体两翼的发展策略：一体指医疗，两翼指围绕医疗的产业链。 组建中航医疗的“初心”，始于4年之前。 2009年，高国兰就任航空总医院院长。彼时，新医改轰轰烈烈地拉开大幕。刚刚完成重组并进入世界500强的中航工业正雄心勃勃地向“两融、三新、五化、万亿”目标迈进，而医疗板块正是实现这个目标的重要组成部分之一。 由中航工业旗下58家医院参加的第一届中航工业医院发展论坛于2010年11月召开，主要讨论管理等方面的改进措施。2012年3月，中航工业医院协会成立，“推动中航工业系统医疗机构的改革和建设发展”成为协会的宗旨，为整合医疗资源做好前期准备。 这一时期，医改“十二五”规划出台，提出社会资本参与国有企业所办医院改制重组；2013年出台的《关于促进健康服务业发展若干意见》中进一步提出，加快推进国有企业所办医疗机构改制试点，并且鼓励非公立医疗机构发展专业性医院管理集团。 也是在这一时期，有关组建中航医疗的思路逐渐成形。在2013年10月举行的中航工业医院发展论坛上，高国兰做了《中航医疗健康管理集团组建的初步思考》的主题报告，向58家医院完整阐述了组建医疗集团的初步构想。 在这次论坛之后，组建医疗集团的构想很快付诸实践。在2014年7月正式挂牌前，当年5月，中航医疗就已经开始实施大范围的招聘。 首批整合进入中航医疗旗下的医院只有12家。“我们的想法是从易到难，平稳推进。虽然集团下属的医院多达58家，但是并不都隶属于同一板块。”高国兰解释，受中航工业体系的影响，同属集团旗下的医院分属于不同的板块，先期整合的12家医院则全部来自中航资产板块。 这12家医院包括6家三级医院、4家二级医院和2家一级医院。虽然同属同一板块，但实际上这12家医院仍然遍布全国，除来自北京的航空总医院外，还有来自成都、哈尔滨、西安、贵阳、襄樊等多地的医疗机构。 “中航医疗将来有可能会整合所有的58家医院，甚至还有可能整合集团之外的医院。”但高国兰非常清楚，企业医院改革没有先例可循，一切都在探索之中，“我们先将这12家医院整合起来，做得比较好之后，再根据双向选择而非行政命令整合旗下的其他医院。” 从全局看，医疗机构并非中航医疗战略的全部内容。在揭牌仪式上，中航资产董事长朱幼林表示，未来中航医疗将通过托管、兼并、收购等方式拓展医药、器械、健康、养老等健康服务产业，构建全产业链医疗集团。 “我们希望能够做到‘一体两翼’的发展模式。”高国兰说，“‘一体’指的就是医疗，‘两翼’就是指围绕着医疗所形成的上下游产业链，比如说医药、器械、康复等。” 重构医疗管理体系 高国兰表示，希望通过改革激发旗下医院的市场竞争意识。 对于以“一体两翼”为发展模式的中航医疗而言，作为“一体”的医疗显得极为重要。 相比其他企业或者投资机构，中航医疗的优势在于中航工业旗下已经有了丰富的医疗资源，但仍难以坐享其成。如何能够将这些医疗资源整合起来、激发存量的活力，难度恐怕并不亚于并购一家新的医疗机构。 为了减小整合的难度，中航医疗先期整合的医疗机构仅纳入了中航资产板块下的12家，避免了跨板块的协调问题。尽管如此，对分散在全国各地的医院进行集中管理的成本与效益之间如何找到平衡，并真正实现集约化管理，是难题之一；在旗下医院发展不平衡的大背景下，如何调动每一个成员的积极性是难题之二；此外，旗下各医疗机构间的文化融合会有一个过程，这是最大的问题。 “在这种情况下，如何让大家都自愿接受这专业化管理，是一个巨大挑战。”正是在这种分属多地区、多部门以致各家医院发展极不平衡的情况，高国兰面临在做医疗集团的巨大挑战中去不断学习实践。 “比如说某个一级或者二级医院目前还是一个综合性医院，我们就必须考虑它再往下到底是继续致力于做综合性医院？还是做专科医院？还是做社区医院？这个就需要医疗集团和医院双方之间，基于医院自己的发展情况、所属地区医疗资源情况来共同商定。”高国兰说。 相比各家医院按各自现有的方向和路径继续发展，在高国兰看来，成立中航医疗的重要意义在于建立一个全新的医院管理体系。 中航医疗采取董事会、监事会、经理层的企业式架构，对旗下医院拥有直接管理权。而且在计划中，中航医疗将对旗下医院采取新的管理机制，比如在财务、绩效、管理层方面的激励等，严格按照所创造的效益来发工资，不会是原有的做多做少一个样。 这延续了高国兰担任航空总医院院长以来，极度重视管理的风格。履新仅两个月，航空总医院推行了“全员竞聘”的人事制度改革，全院1000余职工全部重新竞聘上岗，同时大力推行绩效分配制度改革和后勤服务社会化改革。 高国兰认为，企业医院需要通过这些改革举措，激发市场竞争意识。几年来，航空总医院通过推行集中力量发展优势学科、差异化服务塑造医院品牌等举措，医疗质量、服务能力得到了很大的提升，在整个中航工业医疗体系中的龙头作用日益明显。 航空总医院的管理经验，在医疗集团层面也得到了体现。高国兰向21世纪经济报道记者透露，集团将主要从三个层面着手：整合存量、强化专家队伍建设以及做出品牌。 企业医院改制模式纷繁复杂 “对于企业医院来讲，经营发展面临的最主要的问题就是资金短缺。” 像中航医疗这种成立医疗集团的模式在企业医院改制中仅是凤毛麟角，大批企业医院采用改制模式纷繁复杂。“我这里对企业医院改制的模式做了些初步的梳理，已经有十几种之多。”金永成对21世纪经济报道记者表示。 从已有的改制经验看，地方政府对企业医院的态度明显不一样。 有的人财物整体移交地方政府，纳入事业单位编制，多见于上海、广州等经济发达地区，如上海纺一、纺二医院；有的则由地方政府托管，医院仍自收自支，铁路系统医院大多采用这种方式；还有则是企业与地方政府共建，比较典型的是山西晋城大医院。 如果在剥离后无法获得来自政府的庇护，企业医院则或者经过改编成为大学附属医院，或者进行市场化改造，如引入社会资本、企业股份制改造、转型成为营利性医院等。 已经寻着出路的企业医院，不少仍然在处境艰难的情况下等待二次改制。而大批没有寻找到改制出路的企业医院仍然留在原有企业内。 “目前来看，企业医院中，大城市的三级医院经营状况总体还可以，但在中小城市的二级医院或者更小的医院，经营状况就非常艰难。”金永成认为，“对于企业医院来讲，经营发展面临的最主要的问题就是资金短缺。” 在2013中国企业医院改革研讨会上，西安北环医院院长贾永安和支部书记杨瑞亚在谈小企业医院生存发展的体会时描述了医院刚刚剥离时的资金困境：企业濒临破产不能提供资金支持也不能提供贷款担保，企业医院不是政府直管医院得不到政府拨款；而医院最初发展的200万资金是靠医院职工一千两千、一万两万凑出来的。 此外，企业医院的运营还面临着多重困境，比如相比公立医院，企业医院的医疗技术力量较弱；医保社会化改革后，患者从企业医院流失；医院职工身份不明，退休职工工资成为医院的主要经济负担之一等。 金永成认为，整体解决企业医院的困境，急需国家顶层设计，明确企业医院的发展方向。 国有企业能否继续办医院？ 宏观形势变化，企业医院从负担变成抢手。 前一轮改制之后，仅央企所办医疗机构的数量仍然庞大。但历经十多年的发展，企业医院改制的整体环境已经发生了变化。上世纪90年代末期，国有企业的主要改革方向是剥离。 “当时国有企业普遍效益不好，医院被视作企业的负担，剥离成为主流。”对外经济贸易大学中国经济发展研究中心研究员曹健对21世纪经济报道记者表示，“但当下，在医疗产业快速崛起的情况下，形势已经发生了很大的变化。” 形势已的确不同，眼下企业医院颇为抢手。凤凰医疗集团凭借参与两家在京国企医院改制的经验而实现了托管公立医院，并最终实现上市。这为整个社会资本参与企业医院改制注入了一针强心剂。而且国有企业方面，也开始重新重视医疗板块。 金永成认为：“目前的关键问题，是明确国企能否继续办医院。”这问题也已经引起了决策层面的关注。 此前，国务院医改办主任孙志刚亲自带队赴多地调研社会办医，并在调研报告中提出关于国企医院五个方面的问题，其中就有是否允许国企办医院，此外还包括是否该继续支持国企办好所属医院；国企医院转制非营利性医院后的政策待遇；国企能否与社会资本联合办新的医疗机构；国企医院如何与政府办公立医院同步实施改革。 报告指出，这些问题大部分已经在实践中涌现，有些政策不清，有些缺乏具体细则，需要专门研究并开展试点。而2014年则有可能成为影响企业医院前途和命运的关键年。 对已经经历过一次大规模改制的企业医院而言，国家层面两次态度鲜明的表态，让人明显感受到了一次新的机遇窗口已经到来。剩下的问题则是，还需要再等多久。 本报记者 刘涌 实习记者 徐珺 北京报道 见到金永成的时候，他刚刚结束一个电话。“他们下午过来找我聊聊企业医院并购的事儿。现在关注这个事情的人太多了，已经有好几拨投资机构来找过我了。” 金永成在中国航天科工集团下属的航天中心医院工作了三十多年，现在是医院的管理委员会主任，同时还担任中国医院协会企业医院分会主任委员。对企业医院的现状，恐怕没有人比他更熟悉。 “现在企业医院改革遇到的最大问题，是没有清晰的基础数据。”对此金永成也感到有些焦虑，“如果基本情况都不清楚，改革怎么改？” 目前仅有一些局部的数据，可以用来作为整个企业医院概况的参考。 据21世纪经济报道记者独家获得数据显示，国资委在2010年统计，76家央企开办医疗机构总数1235个，包括三级医院34家、二级医院266家、一级医院328家、未定级医院133家；医疗机构拥有总床位数为193209张，其中三级医院20500张、二级医院121804张、一级及以下医疗卫生机构50905张。 但关于企业医院较为全面的统计数据截止到2002年，当时开始国有企业主辅分离，企业医院各奔前程，格局变得混乱不清。 那次企业医院的改革并不彻底，也很难称得上成功。大批企业医院经营陷入了困难。十多年之后，中国医疗健康产业全面勃兴，企业医院开始了自己命运的“二次探索”。相比从前，这次也许更重要，因为这直接关系到谁将继续存在。 7月12日，世界500强中国航空工业集团公司（以下称“中航工业”）下属的中航医疗产业管理有限公司（以下称“中航医疗”）在北京挂牌成立，强势挺进医疗产业。 中航医疗首任董事长、航空总医院院长高国兰告诉21世纪经济报道记者，顺应国家的医疗卫生政策、满足企业发展的内在需求是成立中航医疗的两个主要原因。 “在已经有了外部政策环境的情况下，集团考虑唯有优势互补、抱团发展，才有实力在如今的医疗市场上占据一席之地。”高国兰对21世纪经济报道记者说。 在这个关键的时间窗口，中航医疗选择了主动自我革新以谋求发展，但具备这种能力的企业医院恐怕并不多。大多数企业医院仍在等待国家在企业医院改制上的顶层设计；另一方面，社会资本则期待着在企业医院改制大潮中抓住机会，挺进医疗服务市场。 但一连串的困难等在企业医院改制的路上：政府财政很难再接手新的医院，经营好的医院企业并不愿放手，效益差的医院社会资本无人问津，再加上历史遗留问题和复杂的政策背景等多种因素，都让前景看上去似乎远没有想象的乐观。 整合12家医院：中航医疗构建全产业链 中航医疗采取一体两翼的发展策略：一体指医疗，两翼指围绕医疗的产业链。 组建中航医疗的“初心”，始于4年之前。 2009年，高国兰就任航空总医院院长。彼时，新医改轰轰烈烈地拉开大幕。刚刚完成重组并进入世界500强的中航工业正雄心勃勃地向“两融、三新、五化、万亿”目标迈进，而医疗板块正是实现这个目标的重要组成部分之一。 由中航工业旗下58家医院参加的第一届中航工业医院发展论坛于2010年11月召开，主要讨论管理等方面的改进措施。2012年3月，中航工业医院协会成立，“推动中航工业系统医疗机构的改革和建设发展”成为协会的宗旨，为整合医疗资源做好前期准备。 这一时期，医改“十二五”规划出台，提出社会资本参与国有企业所办医院改制重组；2013年出台的《关于促进健康服务业发展若干意见》中进一步提出，加快推进国有企业所办医疗机构改制试点，并且鼓励非公立医疗机构发展专业性医院管理集团。 也是在这一时期，有关组建中航医疗的思路逐渐成形。在2013年10月举行的中航工业医院发展论坛上，高国兰做了《中航医疗健康管理集团组建的初步思考》的主题报告，向58家医院完整阐述了组建医疗集团的初步构想。 在这次论坛之后，组建医疗集团的构想很快付诸实践。在2014年7月正式挂牌前，当年5月，中航医疗就已经开始实施大范围的招聘。 首批整合进入中航医疗旗下的医院只有12家。“我们的想法是从易到难，平稳推进。虽然集团下属的医院多达58家，但是并不都隶属于同一板块。”高国兰解释，受中航工业体系的影响，同属集团旗下的医院分属于不同的板块，先期整合的12家医院则全部来自中航资产板块。 这12家医院包括6家三级医院、4家二级医院和2家一级医院。虽然同属同一板块，但实际上这12家医院仍然遍布全国，除来自北京的航空总医院外，还有来自成都、哈尔滨、西安、贵阳、襄樊等多地的医疗机构。 “中航医疗将来有可能会整合所有的58家医院，甚至还有可能整合集团之外的医院。”但高国兰非常清楚，企业医院改革没有先例可循，一切都在探索之中，“我们先将这12家医院整合起来，做得比较好之后，再根据双向选择而非行政命令整合旗下的其他医院。” 从全局看，医疗机构并非中航医疗战略的全部内容。在揭牌仪式上，中航资产董事长朱幼林表示，未来中航医疗将通过托管、兼并、收购等方式拓展医药、器械、健康、养老等健康服务产业，构建全产业链医疗集团。 “我们希望能够做到‘一体两翼’的发展模式。”高国兰说，“‘一体’指的就是医疗，‘两翼’就是指围绕着医疗所形成的上下游产业链，比如说医药、器械、康复等。” 重构医疗管理体系 高国兰表示，希望通过改革激发旗下医院的市场竞争意识。 对于以“一体两翼”为发展模式的中航医疗而言，作为“一体”的医疗显得极为重要。 相比其他企业或者投资机构，中航医疗的优势在于中航工业旗下已经有了丰富的医疗资源，但仍难以坐享其成。如何能够将这些医疗资源整合起来、激发存量的活力，难度恐怕并不亚于并购一家新的医疗机构。 为了减小整合的难度，中航医疗先期整合的医疗机构仅纳入了中航资产板块下的12家，避免了跨板块的协调问题。尽管如此，对分散在全国各地的医院进行集中管理的成本与效益之间如何找到平衡，并真正实现集约化管理，是难题之一；在旗下医院发展不平衡的大背景下，如何调动每一个成员的积极性是难题之二；此外，旗下各医疗机构间的文化融合会有一个过程，这是最大的问题。 “在这种情况下，如何让大家都自愿接受这专业化管理，是一个巨大挑战。”正是在这种分属多地区、多部门以致各家医院发展极不平衡的情况，高国兰面临在做医疗集团的巨大挑战中去不断学习实践。 “比如说某个一级或者二级医院目前还是一个综合性医院，我们就必须考虑它再往下到底是继续致力于做综合性医院？还是做专科医院？还是做社区医院？这个就需要医疗集团和医院双方之间，基于医院自己的发展情况、所属地区医疗资源情况来共同商定。”高国兰说。 相比各家医院按各自现有的方向和路径继续发展，在高国兰看来，成立中航医疗的重要意义在于建立一个全新的医院管理体系。 中航医疗采取董事会、监事会、经理层的企业式架构，对旗下医院拥有直接管理权。而且在计划中，中航医疗将对旗下医院采取新的管理机制，比如在财务、绩效、管理层方面的激励等，严格按照所创造的效益来发工资，不会是原有的做多做少一个样。 这延续了高国兰担任航空总医院院长以来，极度重视管理的风格。履新仅两个月，航空总医院推行了“全员竞聘”的人事制度改革，全院1000余职工全部重新竞聘上岗，同时大力推行绩效分配制度改革和后勤服务社会化改革。 高国兰认为，企业医院需要通过这些改革举措，激发市场竞争意识。几年来，航空总医院通过推行集中力量发展优势学科、差异化服务塑造医院品牌等举措，医疗质量、服务能力得到了很大的提升，在整个中航工业医疗体系中的龙头作用日益明显。 航空总医院的管理经验，在医疗集团层面也得到了体现。高国兰向21世纪经济报道记者透露，集团将主要从三个层面着手：整合存量、强化专家队伍建设以及做出品牌。 企业医院改制模式纷繁复杂 “对于企业医院来讲，经营发展面临的最主要的问题就是资金短缺。” 像中航医疗这种成立医疗集团的模式在企业医院改制中仅是凤毛麟角，大批企业医院采用改制模式纷繁复杂。“我这里对企业医院改制的模式做了些初步的梳理，已经有十几种之多。”金永成对21世纪经济报道记者表示。 从已有的改制经验看，地方政府对企业医院的态度明显不一样。 有的人财物整体移交地方政府，纳入事业单位编制，多见于上海、广州等经济发达地区，如上海纺一、纺二医院；有的则由地方政府托管，医院仍自收自支，铁路系统医院大多采用这种方式；还有则是企业与地方政府共建，比较典型的是山西晋城大医院。 如果在剥离后无法获得来自政府的庇护，企业医院则或者经过改编成为大学附属医院，或者进行市场化改造，如引入社会资本、企业股份制改造、转型成为营利性医院等。 已经寻着出路的企业医院，不少仍然在处境艰难的情况下等待二次改制。而大批没有寻找到改制出路的企业医院仍然留在原有企业内。 “目前来看，企业医院中，大城市的三级医院经营状况总体还可以，但在中小城市的二级医院或者更小的医院，经营状况就非常艰难。”金永成认为，“对于企业医院来讲，经营发展面临的最主要的问题就是资金短缺。” 在2013中国企业医院改革研讨会上，西安北环医院院长贾永安和支部书记杨瑞亚在谈小企业医院生存发展的体会时描述了医院刚刚剥离时的资金困境：企业濒临破产不能提供资金支持也不能提供贷款担保，企业医院不是政府直管医院得不到政府拨款；而医院最初发展的200万资金是靠医院职工一千两千、一万两万凑出来的。 此外，企业医院的运营还面临着多重困境，比如相比公立医院，企业医院的医疗技术力量较弱；医保社会化改革后，患者从企业医院流失；医院职工身份不明，退休职工工资成为医院的主要经济负担之一等。 金永成认为，整体解决企业医院的困境，急需国家顶层设计，明确企业医院的发展方向。 国有企业能否继续办医院？ 宏观形势变化，企业医院从负担变成抢手。 前一轮改制之后，仅央企所办医疗机构的数量仍然庞大。但历经十多年的发展，企业医院改制的整体环境已经发生了变化。上世纪90年代末期，国有企业的主要改革方向是剥离。 “当时国有企业普遍效益不好，医院被视作企业的负担，剥离成为主流。”对外经济贸易大学中国经济发展研究中心研究员曹健对21世纪经济报道记者表示，“但当下，在医疗产业快速崛起的情况下，形势已经发生了很大的变化。” 形势已的确不同，眼下企业医院颇为抢手。凤凰医疗集团凭借参与两家在京国企医院改制的经验而实现了托管公立医院，并最终实现上市。这为整个社会资本参与企业医院改制注入了一针强心剂。而且国有企业方面，也开始重新重视医疗板块。 金永成认为：“目前的关键问题，是明确国企能否继续办医院。”这问题也已经引起了决策层面的关注。 此前，国务院医改办主任孙志刚亲自带队赴多地调研社会办医，并在调研报告中提出关于国企医院五个方面的问题，其中就有是否允许国企办医院，此外还包括是否该继续支持国企办好所属医院；国企医院转制非营利性医院后的政策待遇；国企能否与社会资本联合办新的医疗机构；国企医院如何与政府办公立医院同步实施改革。 报告指出，这些问题大部分已经在实践中涌现，有些政策不清，有些缺乏具体细则，需要专门研究并开展试点。而2014年则有可能成为影响企业医院前途和命运的关键年。 对已经经历过一次大规模改制的企业医院而言，国家层面两次态度鲜明的表态，让人明显感受到了一次新的机遇窗口已经到来。剩下的问题则是，还需要再等多久。
