几年前,A药企为了扩大在当地的知名度,曾尝试开发第三终端市场,但被品牌企业捷足先登。张经理选择了放弃,在全省20多个市区开了药店。
[按] 第三终端的磅礴发展:新医改、新农合、新基药的实施,让第三终端市场全方位丰富充盈,无论是患者的购买力还是终端的数量和质量,无不日新月异,高速增长,虽然有竞争对手的干扰,但A药企仍然有一定的市场基础,通过调整品类结构,理顺产品价格体系,确保第三终端客户的稳定利润,必可增强A药企的盈利能力。
当然,开药店需要投资,有些市区开药店有难度,就让私人药店挂靠。经过2年努力,企业自己开了20家药店,挂靠的有20多家。这一举动引起了当地同行的高度关注,连媒体也纷纷报道称A药企是一家有实力的企业。
目前,这些药店正逐渐扩大经营规模,生意逐渐看好,多数药店还成为医保定点药店,又带动了人气。虽然基药的实施对药店经营产生了一定冲击,但A药企并没有受到影响,因为除了产品差异化以外,企业还经营器械、化妆品等副业。
有同行分析,A药企开药店的目的在于多元化经营,自己的产品不好卖就卖人家的。其实,张经理的目的是要扩大企业的知名度,之后再采取合适的营销战略手段,赢得本地市场的开发权。
[按] 第二终端的品类整合:新基药政策的逐渐实施,已经让零售药房感到不安,由于部分省区对基药的执行力不同,或许药房还未感觉到威胁。长远来看,基药的实施必然导致零售药房的药品销售下滑,如何优化零售药房的品类已经关系到其发展的节点。同时,国家医药十二五规划的集中整合战略的实施,给单体、中小型连锁药房带来了极大的冲击,国大连锁药房的高调收购预示着国家行为的零售整合已经开始。面对资本的圈地运动,A药企如何应对?无论是自主发展还是被资本收购另图扩张,强化自己的内功、提升药房的运营能力是不二之选,增加自身的市场价值是发展的硬道理,用更紧密的政务关系提升相关政策带来的企业利益,用更真诚的服务、更优化的品类结构换取消费者忠诚度以提升企业盈利能力,这是A药企的坚持机会。在品类结构方面,A药企可以在保健品、药妆、中药材等方面发力,在品牌OTC药品品类中务必至少有一款高毛利的同类产品。
近几年,A药企一直在寻找适合自己的发展机会。在南方受灾等援助活动中,A药企积极捐助,一次次成为当地媒体报道的焦点,成功制造了事件营销;无论多大级别的领导,A药企总会在第一时间与政府沟通,建议来公司视察,曾几次赢得先机,为A药企蓬荜生辉,一次次营造了政治营销;在多家医药网站推广自己的产品,参与到网站各种活动中,提升自己的人气,逐渐走上网络营销。
A药企在外可谓风风光光,高端产品和低端产品的销售量逐渐上升。但截至目前,企业的盈利并不大。张经理却看到了希望,他相信,只要坚持下去,将进入投入少、产出多的美好年代。
[按] 品牌营销的整合销售:品牌力有多强取决于消费者口碑传播的力度和广度。A药企应考虑将企业品牌和产品形成紧密的整合传播计划,少一些慈善,多一些功利性的品牌运作,每一次品牌运作务必与短期销售上量挂钩,形成具有销售力的品牌力,此类品牌运作应将渠道与终端纳入活动节点,与消费者形成良好的互动。冰冻三尺,品牌确实非一日之寒,坚持才能造就伟大的品牌。除了借助突发事件,A药企亦可利用与产品有关的领域既定事件进行传播,如有外用药,可与体育赛事进行整合传播,利用终端作为活动的承接点,实现产品与消费者的高效互动,再比如有相当市场基础的中成药,可以考虑与环保挂钩,将来自大自然的中成药与植树等环保项目有机结合,以提升产品的品牌力和销售力。
坐落在一个小县城的A药企只是一家中小型企业,几年前准备申请破产,当地政府没有批准,后来给予一定支持,仍旧没有多大起色。
3年前,这家企业换了新的领导班子,负责销售的张经理认为公司产品以中成药居多,心血管类、妇科类产品可以做高端市场,其他产品走流通渠道,企业经营没有起色,多是因为管理机制有问题,没有人愿意费心、费力做市场。基于此,他决定对营销人员大换血,一场营销变革应运而生。
A药企在上海、深圳等地设立办事处,招聘医药代表,负责与医生沟通,自己开发市场。在近两年的时间里,营销人员劳心、劳神,投入产出仍不成正比。产品终于在一些外省城市生根发芽了,有客户提出代理要求,却遭到了拒绝。
目前,A药企在高端市场的销售仍处于亏损阶段,但市场看好,逐渐开发了多家医院。企业给医药代表下达的是软指标,其工资构成包括销售量、回款额、沟通力、执行力等,目的是长期培养市场,很多时候短时间内可能看不到效益,但只要去做,一定有收获。
[按] 第一终端的资源整合:新医改牵动着每一位老百姓的心,同时也将做药人放置在炉火中煎烤,新进者的门槛愈来愈高,这既有政策方面的限制,也有处方者的安全需求带来的限制,如何整合本地资源是A药企应该考虑的问题。发工资的自己人真的能掌控市场吗?不发工资的外援结盟者就不能更好地掌控市场?如果中国类似韩国等国土偏小的国家,一个政策当然可以使用到底,但中国省、区众多,每个地方都有自己的特点,同一个政策并不适合所有的地区,因此,坚持自建队伍不是错误,但在哪些区域坚持却决定了A药企是否能超越竞争对手。