寻找符合行业特点薪酬模式
医务人员薪酬制度改革，各地都有行动。
自9月29日起，受国家卫生计生委人事司委托，本报在《管理周刊》和《探讨与思考》专版开设“薪酬改革大讨论”专栏，至今已进行3期，在业内外引起强烈反响和大量关注。各路专家学者，尤其是改革实践者纷纷给专栏来稿，贡献他们的真知灼见、意见建议和实践成果。
开设“薪酬改革大讨论”专栏，重点之一是实战案例和经验征集。希望在全国范围内寻找符合医疗卫生行业特点的医务人员薪酬模式。只要您在薪酬制度改革中，实施了有价值的科学、合理、接地气儿的举措，都可以在专栏提供的平台上充分展示，不仅为同行提供借鉴，也为深化薪酬制度改革提供决策参考。我们还希望大家能打开心扉，畅言薪酬制度改革所遇到的困难、问题及解决建议。
分层级找典型。无论是国家级、省级医院，还是地市级医院，抑或是县级医院，我们都需要您们的实践探索。
不忽视小调整。无论是工资结构调整，还是绩效考核手段创新，也不管是补贴增减，抑或是护理人员报酬提高，每一次调整只要能向科学合理的薪酬给付迈近一点，就已足够。
以工作量和百元成本为核算指标
河南省肿瘤医院院长 王成增
用了近10年简单的“收减支”绩效计算方法，终于在2010年画上了句号。医院从2010年开始了绩效管理新探索，逐步建立起了以工作量和百元业务成本为主要核算指标，工作质量和患者满意度为主要考核指标的综合绩效管理新模式。新绩效方案推行3年来，门诊人次增长163%，出院人次增长31%，患者满意度提升5个百分点。这样的探索，是如何让医院绩效管理做到“高效低耗”的呢？
考虑医院特点。
肿瘤患者的就医习惯和医院的战略定位，决定医院必须充分调动一线科室特别是手术科室的积极性。绩效分配既要保证医院的公益属性，又要彰显“多劳多得、向贡献大、风险大的科室倾斜，体现医务人员劳务价值”的导向。为此，我院在做绩效分配顶层设计时，提出了“临床高于医技、医技高于行政后勤”的总原则，同时为了鼓励外科优先、快速发展，又把“外科系统高于内科系统、放疗系统”作为重要补充。
监管二级分配。
首先，我院明确了不同人员之间的分配级差，即医疗人员之间、护理人员之间、同级别人员之间、最高与最低之间的差额应控制在3倍以内。其次，多层面宣讲绩效政策，将绩效计算程序化、信息化，方便科室查询，避免暗箱操作。第三，要求科室二级分配方案，必须报绩效委员会审批后方能执行。
把“有效出院人次”作为关键绩效指标。
传统的绩效核算以收入为主要计算指标，加剧了“大处方”、“过度医疗”等不良现象。我院在改革之初，就明确了新的绩效分配导向，首要任务是提升医院的服务效率。新方案有目的地选择了“有效出院人次”作为KPI，这样，同类业务科室在相同时间内有效出院人次越多，获得的绩效就越多，倒逼临床科室降低无效住院时间。
所谓无效住院天数，是指患者住院后在医院等待手术或治疗的时间，直接造成医院平均住院日延长、患者费用增加，卫生资源浪费。无效住院天数形成的主要原因，是医技检查等待报告时间过长、手术等待时间长。为改变这种情况，我院首先要求病理科、放射科、检验科等医技科室根据临床需求弹性排班。其次，对于工作量超负荷的环节及时增加设备和人员。三是新成立分子病理科解决病理检查瓶颈。四是打破固定手术日、固定科室手术台次及按部就班安排手术等传统管理模式，提高手术室资产使用效率，降低手术积压时间。经过两年努力，出院患者平均住院日下降了1.9天。
引入“百元收入成本”指标。“百元收入成本”是科室创收100元需要支付的成本，同类科室百元收入成本越低，表明科室控制支出的能力越强，运营效率越好。引入该指标目的在于引导科室重视成本管理，加强成本控制。我们对外科、内科、放疗和医技科室，分别设置了不同的目标百元收入成本，低于目标给予奖励，高于目标扣发绩效，大大增强了科室的成本意识。目前，我院每个科室都设置了成本管理员，由科主任或者护士长担任。检验科科主任非常重视这个指标，每次发现该指标有大的波动，就会马上查找原因，研究管控方案。几年下来，该科室百元成本由49.5元降为33.4元。中西医结合科的4名护士长，每月交流成本控制经验，逐步摸索出一套成本管控的方法，科室百元收入成本由61元降为49元。3年来，我院百元收入成本整体下降2元。
链 接：
派出专家激励优厚
2013年底，我院全面托管了位于河南省鹤壁市的鹤壁京立医院，迈出集团化发展的第一步。为保证第一家托管医院运作成功，针对分院管理中存在的工资和绩效比重不合理、工资随意性大、绩效方案不科学等问题，协助分院重新梳理设计了薪酬体系，使得2014年1~6月鹤壁分院业务收入同比增长5%。
为了使派出专家能够“下得去、静下来、稳得住”，真正在地市发挥学科领军作用，医院给出了优厚的激励政策：首先，提高派出人员岗位级别，在新级别的基础上享受1.3倍绩效待遇。其次，将分院返还的托管费收入，用于激励派出科室。第三，有分院工作经历的医务人员，优先享受晋升、出国进修等机会。
建立绩效奖金核算模型
河南省人民医院总会计师 李建军
统筹分配体系的科学性，主要在于解决医务人员工作量如何核算、工作绩效如何考核两方面问题。“以资源投入为基础的相对价值比率(RBRVS)”理论，为科学计量与核算医务人员工作量提供了指导与支撑。关键绩效指标法和平衡记分卡等管理工具，使医务人员的工作绩效考核可能、可及、可行。
1.绩效工作量的计量与核算。基于“以资源为基础的相对价值比率(RBRVS)”理论成果，依据国家的手术分级标准及诊疗项目技术难度、风险程度和劳动强度等综合因素，我院对临床医生约2000个核心执行项目核定了工作量点数，对临床护理约430个执行项核定了工作量点数。核心执行项目点数核定原则是：急危重症项目、新技术项目给予倾斜，对限制发展的病种或项目适当降低点数，对鼓励发展的病种或项目适当提升点数；设备、资源类执行项目的点数相对较低，技术、劳务性执行项目的点数相对较高；药品、收费材料不计算工作量点数。手术台次计入外科医生工作量，按照外科专业的技术难度、复杂程度及风险系数确定手术台次点数；出院人次作为内科医生和临床护理的工作量，根据不同专业病种、急危重症、平均住院日等综合因素，确定出院人次的点数。核心执行项目点数、出院人次点数或手术台次点数之和，则构成医务人员的绩效工作量。
2.点单价的测算与确定。在执行项目及出院人次、手术台次的工作量点数核定之后，根据我院2011年~2012年的历史数据，基于绩效奖金的预算总额，建立绩效奖金核算数学模型，通过多轮回归测算和模拟运算，最终确定医生、护理等各核算单元的绩效点单价，点单价即医务人员单位工作量点数的绩效奖金单价。绩效点单价的确定要坚持公平与公正原则，相同或相近专业的点单价一致，外科医生点单价高于内科医生点单价；护理单元同一护理分级、同一专业的点单价一致。如内科医生点单价9.3476，外科医生点单价9.8808，一类B护理单元的点单价4.38，二类B护理单元的点单价3.89。
3.建立关键绩效指标考评体系。借助平衡记分卡及关键绩效考核等管理工具，把医院发展战略、功能定位以及管理导向，与年度绩效考核指标有机结合，从质量与安全、医疗效率、合理用药、次均费用控制、成本节约、服务满意度等多个维度，建立关键绩效考核指标库。
关键绩效指标可分为一级指标和二级指标，根据医院管理导向和考核指标的重要性，统筹确定关键绩效考核指标的权重，制定关键绩效指标的标准值及考核办法。关键绩效指标考核重在执行、重在分析、重在改进，每月考核通报，并与绩效奖金挂钩，每月运行评价，并督促科室改进提高。我院2014年关键绩效指标调整到7个一级指标、12个二级指标，分别从质量与安全、医疗效率、合理用药、成本节约、费用控制、服务满意度等7个维度进行绩效考核。
