“我是谁,我从哪里来,我将向何处去?”这个问题拷问了中粮过去十年,也将继续拷问其未来。
重组新疆屯河,重组中土畜,重组中谷,招纳华润酒精,收购深宝恒,控股丰原生化,接盘五谷道场,入股蒙牛,吃下万威客……成立60年来,中粮从来没有像过去10年这样风生水起。尤其是近5年来,在“红色摩根”宁高宁的运作下,力图用“全产业链”概念将中粮整合为从田间到餐桌的“全球性粮油食品企业”。
时至今日,中粮连续16年入围《财富》500强,旗下现已拥有7家上市公司,资产总额达1724亿元。但甚少有人会想到,中粮一度是国资委颇为“头痛”的央企之一。
按照规定,央企主业一般只限三个,但中粮的业务范围在10多年前却几乎无所不包:从畜禽肉食到果菜水产到酒饮料再到贸易发展,从广告展览到仓储运输、包装、糖业杂品,还有房地产、期货、金融,甚至一度做过彩电、纺织、陶瓷生意。过于庞大的身躯让中粮在很长一段时间内连“我是谁”这样的问题都难以回答。
幸运的是,中粮意识到了自身的“恐龙病”,并一直在不断改变和转型。“在变革的时代里,唯一不变的就是变化。”8年前,中粮集团原董事长周明臣在接受采访时,描述当时的心情是“战战兢兢,如履薄冰”,“与其他500强企业相比,我们只是一条小舢板,随时可能被击沉。”
5年前,宁高宁刚刚自华润集团空降中粮未满一年,在《商务周刊》100期特刊《100个中国梦》中也亲自写到:“中粮要不要转型?要转型,转型不但是为了发展,更是为了生存。”5年后,我们已经看到了一条越来越清晰而成熟的成长轨迹:通过“集团有限相关多元化、业务单元专业化”将业务整合为九大板块,再由“全产业链”计划打通各个环节。
我是谁?
是以嘉吉、路易·达孚等西方四大粮商为代表的生产型、产业化跨国公司为目标,还是做一家日式的综合贸易商社?这个问题周明臣纠结过,在宁高宁空降中粮之后很长一段时间也没有搞清。
“粮食进出口专营时代,中粮在某种程度是垄断企业,这些情况现在都转变了。从中粮自身来讲,必须在体制上从一个老的国企逐渐转变成相对市场化的企业。”2005年2月,到任不久的宁高宁将中粮多年不变的“中粮中层管理干部大会”改成了“中粮经理人年会”,宁高宁告诉中粮集团的经理们,他认为中粮同时需要面对体制和业务转型多方面的问题。
实际上,就在国资委2004年底公布的第一批央企主业里,中粮已经把贸易、食品加工、金融、地产酒店确定为四大主营业务板块,但总体上看其数十种业务还是略显臃肿。如何对这个庞然大物进行改造,宁高宁提出了“新中粮”计划,并确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。所谓有限,是指不能过度多元化,新进任何行业都要慎之又慎;相关多元是指中粮的业务虽然有分类和多元,但行业之间要具备相关、协同性,要有逻辑关系,能互相支持,形成合力;专业化的业务单元,指每一个业务单元的目标是在所在行业中占据领导地位。
战略确立后,中粮集团便通过资本、资源配置等手段进行业务梳理和产业整合。2006年,中粮把原来的43个业务单元整合为34个,由集团总部直接管理业务单元。2007年1月,中粮又将30多个业务单元集中于中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部等九大板块。中粮逐步变成相对多元化投资控股的构架。
在进行重组整合的同时,“新中粮”的目标也逐渐清晰。2006年10月18日,中粮启用以“天、地、人、阳光”为核心元素的立体彩色新标识,希望以此传达“自然之源、重塑你我”的企业理念。宁高宁借更换新标提出了公司愿景:“用5年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业,10年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一”。
这个过程中,中粮集团还完成了对新疆屯河、深宝恒、华润酒精、中谷集团、丰原生化等企业的并购重组,实现了“中粮国际”分拆和“中国粮油”香港上市,逐步形成具有中粮特色的产业发展新格局。