新管理人员要处理与曾经平级的同事间的关系，必然要经过尝试和失败的煎熬。如果有适当的培训，则这个适应的过程将变得不再艰难。这些微妙的关系，很快就能被玩转。
2011年11月，被评为资深护士的DianneBaker在美国费城附近的一家医院心脏康复中心门诊部任职临时代理主管。面对新的职责，包括怎样管理属下，她很快发现自己应付不过来。她不知道如何与自己的前同事处理好关系并应对相关的文书工作。甚至在参加单位的主管级会议后，她也不清楚发言者到底说了些什么。她表示，在病房里她知道做什么，因为不总是需要管理技能，但面对新岗位，她不得不学习新技能。
软技能乏力
雇主经常带有强烈的个人感情色彩充当管理者的角色，而缺乏对下属的指导，但是从事文职工作的人们并不会自动获得管理的技能和知识。
匹兹堡卡内基·梅隆大学泰珀商学院管理学副教授RobertKelley表示，公司把获得管理知识的课程称之为就业培训，但这并不恰当。新管理人员大多是通过在尝试和失败中学习，然而，他们通常对日常工作中出现的错误没有任何准备。
随着企业利润的回升，雇主愿意花更多的时间和金钱用于培训，但对于大部分初级管理人员来说作用不大。美国培训与发展协会的最新数据显示，2003年，平均只有7％雇主的培训预算用于一线管理人员，而在2002年，这一数字为12％。大部分这样的培训是用于帮助管理人员遵守工作规则，而不是提高工作效率。
这直接导致管理人员的“软技能”培训机会很少，如指导、领导、纪律处分、反馈和解决冲突等。因此，人力资源顾问认为，新管理人员很难与前同事在工作上协调一致，很难融入团队，有些新管理人员可能认为他对前同事过于严厉。新管理人员也因与前同事步调不一致而声名狼藉。有时他们手下的员工在工作中制造混乱，进而引起不必要的矛盾。
顾问机构表示，大型跨国公司可以比规模较小的公司提供更多全面的培训，但收益并不大，特别是提供培训的是一些专业人士，如律师、医生和记者，他们往往在其领域有出色的专长，对于管理上的事务却一塌糊涂。
微妙的同事关系
无论什么领域，新管理者最棘手的问题之一就是监管曾经与自己平级的同事。几年前，美国国家标准与技术研究所的机械工程师DonaldPierce晋升为监管该研究所几名员工的管理人员后，不得不面对如何处理下属经常迟到的问题。他私底下与那位经常迟到的下属关系友好，但现在他是自己的下属，他感觉到其他人在等着看好戏。
最后，Pierce决定私下与这位好友谈谈，但态度坚决。他说：“我没有叫喊，但我是认真的，我叫你来这里，不是因为个人原因，而是关于工作。你也知道，我的工作就是确保你能做好你的本职工作和你能准时上班。Pierce表示，虽然起初他的朋友感到不舒服，但还是接受了批评，并保证以后不会迟到。今天，Pierce已充满信心，因为他采取了正确的方法。
文章开头提到的资深护士Baker女士亦面临类似问题，当曾经与她平级的同事告诉她个人的问题时，Baker表示：“作为这名同事的朋友而不是上司，我应该向她提供具体的建议。
”而今，Baker担心自己的做法不妥，因为这位同事的问题找医院里的法律顾问咨询会更合适。Baker认为：“我给朋友建议，但这不是真的需要我做的。相反，我应该听听她的诉苦，然后告诉她寻求其他专业人士的帮助。”
向老板看齐
最终，另一位经理告诉Baker女士，一家名为主线健康医院的网站（MainLineHealth）为像她这样的新管理人员提供了很多管理课程，其中一个就是“向老板看齐”。Baker读了这个管理课程以及一些基本财务课程，受益匪浅。她表示：“虽然我们可以从同龄人中学到很多知识，但这并不意味着我们总是学习到正确的方法。”
主线健康医院教育和发展部主任BettyHulton指出，近年来，医疗机构应众多管理人员之需，增加了管理培训课程。早在20世纪90年代后期，医院就增加了客户服务和工作场所防范性骚扰的培训，但管理人员要求更多掌握软技能，比如“向老板看齐”这类课程。
此外，培训的动力来自高层管理人员的要求。总部设在俄勒冈州波特兰市的Williamson&Wyatt律师事务所建议，合并后的公司或应对新员工应进行一轮正式的管理培训。该律师事务所总裁DavidBartz表示，公司的高层管理人员可能会觉得，公司规模已经太大了，应给员工系统的培训；而对于律师队伍的管理也不能总是给予指示。“如果来面试的律师希望获得更多的培训，我愿意雇佣他。”
