借股改契机，双鹤药业高管们走向了投资者关系管理的前台，董事长卫华诚和总裁李昕先后接受了访问，初春的灿烂阳光充盈一室，正如双鹤药业想要努力拓展的发展空间。
董事长卫华诚曾任首都大型工业企业高管和政府官员，在企业管理和领导岗位历练多年。“如何让双鹤基业长青、如何打造一个长寿企业”是卫华诚承担起双鹤药业董事长重任，时时萦绕在心的问题。
总裁李昕，享受国家特殊津贴的正教授级高级工程师，近30年来从一名普通科技人员成长为大型国有制药企业的老总，是国内为数不多的专业化、知识化、年轻化的高级管理人才。2005年，经双鹤药业董事会严格选拔和考察后出任双鹤药业总裁。
在这次采访当中，双鹤药业的主要领导都传递了一个共同的信息，“2004年以来双鹤药业的调整和转型倍受业内瞩目，去年双鹤药业董事会正式对外公布要打造中国输液、降压药、降糖药三个第一品牌，力求构建一个和谐、健康、长寿、创新的现代化民族医药企业。”
基业长青
双鹤药业走进二次创业新时代
片断回放-卫华诚：要探索长寿企业的核心价值观，为什么要做企业？要把企业当作繁衍不息的生命体；作为生命体的企业有四个基本特征，一是对环境变化非常敏感，二是一定要有凝聚力，三是一定要宽容，四是财政上一定要稳健。双鹤的未来致力于追求企业的股东、客户、员工、供应商、社会、政府利益的合理化，构建一个创新型的和谐健康长寿的企业。
让双鹤引领行业价值创造是双鹤董事会为之奋斗的事业。面对国内星罗棋布的医药企业，以及来自国际市场竞争本土化的态势，他们深刻认识到，要把双鹤药业打造成一个创新型的长寿企业，就必须在新的市场竞争环境下完成从体制机制、管理制度、工作流程到人才战略等方面的巨大转型。“双鹤药业‘一次创业’是计划经济时期，具有浓厚的卖方市场的色彩，对未来的把握更多是依赖一个有权威的领导人对环境的敏感，这个时期的企业家大多数是冲锋队长和救火队长。‘二次创业’时期，市场更加复杂多变，挑战和机遇并存，因此这一时期需要把个人的智慧和能力转化为组织和团队的能力，把企业家个人的激情转化为组织的激情，不是靠一个人两个人，而是靠一个组织，要把企业看成是协同性的有生命的组织，也就是‘以人为本’。”
从这个思路延伸，遵循怎样以人为本，怎样体现科学发展观的轨迹，双鹤董事会明确提出逐步建设成为全国输液、降压、降糖三大领域领先者的战略目标；2005年，董事会通过“二次创业”双鹤总体发展战略框架，明确提出打造“中国输液第一品牌”、“中国降压药第一品牌”、“中国降糖药第一品牌”的“三个第一品牌”战略目标。
未来的竞争就是品牌的竞争，据介绍，双鹤之所以在医院输液招标中保持较高的中标率，主要的优势之一就是因为有双鹤这个品牌。采访中，两位老总指出双鹤强调的品牌第一并不仅指在销售规模上第一，而是指最具市场号召力的品牌。可以预见，这个宏伟的战略目标必定让双鹤人更加振奋和进取。
品牌是双鹤药业发展的生命线，卫华诚对这些品牌产品如数家珍，北京降压0号、糖适平、利复星、北京蜂王精、温养胃舒、增效联磺片、奥复星等，这些在患者中口口相传的品牌显示着双鹤药业的实力与行业地位，而尤其让双鹤人骄傲的是双鹤药业的大输液，输液“国内第一、世界领先”是双鹤药业孜孜不倦、梦寐而求的目标。
双鹤围绕核心战略，先后在华北、东北、华东、中南、西北、西南建立了7个大输液的区域性生产基地。目前，双鹤药业及其控股企业的大输液产品占据国内大输液市场12%的江山。心脑血管领域降压0号是双鹤的拳头产品，2005年销售7亿片，有近5亿销售收入，2006年计划目标是销售8.5亿片。降糖药方面，双鹤知名产品糖适平，目前以年销售近两亿的规模，稳居国内口服处方降糖药的前四名，2005年被评为中国糖尿病用药消费者满意首选品牌，同年成为首批全国产品质量、服务用户满意品牌。
聚焦归核
研发投入支撑产品结构调整
片断回放-李昕：医药业多元化程度高，产业分散度大，适应当前发展、把握未来首先是归核化。双鹤的发展要归核化，必须聚焦。有人说，“这个产品赚钱，我们为什么不做？人家能做我们为什么不做？”但是，“你什么都能，其实是什么都不能”，资源有限性决定我们必须聚焦，聚焦在我们自身能力水平最擅长的领域。
李昕告诉笔者说，卫华诚董事长提出的要聚焦也就意味着公司在做强同时还要做专、做优，也就是“有所为有所不为”。双鹤董事会深刻认识到企业资源的有限性，在贯彻和落实“二次创业”总体战略过程中，双鹤药业“重塑企业文化、提升管理水平、有效利用资源、合理调整结构、赶超历史最好水平”，构建“全面预算、授权经营、业绩考核”的管理体系，开展以强调“业绩”、“责任”、“执行”为导向的企业文化重塑工作，强调每一业务单元、流程、环节的价值创造，向实现精细化管理迈进。坚持有所为、有所不为、有进有退的原则，加大产业、产品结构，经营模式等方面的调整和转型力度。
双鹤致力打造中国输液第一品牌，产品线结构调整和创新是可持续发展的源动力之一。未来输液市场在低端和高端都将存在激烈竞争，高端市场是企业利润引擎，主要依靠高附加值的治疗型输液研发和生产；而低端产品将是企业规模和现金流来源，竞争将集中于成本和包装材料上，这也是未来市场竞争中最关键的两个因素。2005年围绕上述两方面，双鹤针对产品结构调整，2005年，“羟乙基淀粉”、“一君”、“加替沙星”取得生产批件，完成重点地区招标等新品上市前期调研及准备工作。此外，公司还签定了两项高附加值输液产品开发合作项目。其中一个是与美国公司联合开发专利型产品带氧输液，该产品在美国已做完一期二期临床。双鹤药业与其签订该药物在中国地区开发、授权与供应协议。在输液产品结构调整同时，双鹤药业把握政策机遇，加大包装结构调整，增加塑瓶、塑袋生产。分别在4个生产基地各建一条非PVC软袋输液生产线，2006年，双鹤将上两条塑瓶生产线，生产塑瓶1亿瓶。
李昕介绍说，公司研发投入力度很大，2005年研发预算是5000万，实际投入4400万，2006年初步的研发预算7300万。研发投入为双鹤药业新产品打下良好基础。
把握未来
组织结构调整拓展营销与管理
片断回放-卫华诚：双鹤药业从太行山走来已有近70年历史，70年深厚积淀也就是卫华诚经常强调的先行者优势。注重先行者优势的卫华诚对双鹤发展强调“守中道、求和谐”，“守中道也就是行业历史现实未来的发展规律，要认识这种发展规律的未来变化走势；求和谐，和谐本身是创新。守中道是为了求和谐，是观念、思维和思考的创新，在全球框架下对产业未来发展、行业变化认识更加清晰”。
研发是核心创新动力，而先进的品牌营销、组织结构和管理流程更是双鹤药业的综合实力的体现。
卫华诚介绍了公司组织结构对企业运作的推动效力：2005年，双鹤药业对总部机构进行调整，转型到集团化管理模式，力争组织结构、人员结构和产品结构适应集团化发展。促进生产部门转型，将原来北京工业园每个分厂转变为车间式管理，成本下降。同时优化财务管理，实行收支两条线：资金由总部统一管理，子公司支出每月预算、总部报批。
输液产业管理创新：新成立输液事业部，对现有北京以外的输液子公司业务进行整合，形成市场统一策划、生产统一布局、品种统一调整、资金统一调配、资源统一利用的“五统一”，以提高输液产品的市场竞争力，为实现公司既定的“打造输液第一品牌”的战略目标打好基础。
双鹤药业的降压产品销售模式也在转型中，从办事处模式向三线管理转化，注重社区教育、公益广告和临床推广。社区教育原来集中在大中城市，今年将下放到50个二线城市，进行高血压预防的社区教育，同时与国家有关部门合办社区图书馆，宣传内分泌药知识；并将高血压患者组织起来，让专家讲授健康课。在广告方面，今年5月之前将在国内10个卫视台进行公益广告联动播出。同时注重临床推广，指导医生正确用药，合理用药。销售模式转型为双鹤降压药产品获取良好市场空间。据总裁李昕介绍，今年1月，公司的降压0号销售了6400万片，2月份销售6500万片，一季度预计销售2亿片，完成2006年预算的销售目标。
在内分泌知名产品糖适平方面， 双鹤药业有一支近200人专业化医学推广营销团队。在这支打造了近十五年的团队中，50%以上的人员具有医学、药学背景，同时聘请跨国公司高级管理人员作为公司营销顾问及团队培训师进行专业营销。糖适平已成为国内口服降糖药的领先品牌。在黄脲类口服降糖药中占23.1%，在格列喹酮中市场占有率为93%。在消费者心中具有非常高的品牌形象，被评为中国糖尿病用药消费者满意品牌。李昕告诉笔者：“糖适平的营销队伍，是一支过得硬的专业化临床推广队伍，今年双鹤将有另外两种新的降糖处方药品上市，对提高公司的整体规模和毛利率很有帮助”。
一位对双鹤研究已久的医药类专业证券分析家最近指出，未来双鹤药业大输液领域的增长点在于塑袋包装替代玻瓶、营养型和治疗性大输液产品；北京降压0号仍能维持8%左右的增长，双鹤在降压领域的龙头地位将进一步稳固；未来降糖销售将保持平稳；而退出医药流通领域和天然药领域，有利于公司聚焦于具有一定核心竞争力和品牌优势的大输液、降压和降糖三大核心领域同时改善公司的盈利能力。
