2010年的冬天对于鲁抗医药股份有限公司全体员工来说是个从未有过的“暖冬”。这温暖不是来自于天气,而是来自于人们的心灵。
最实惠的温暖是工资。2010年鲁抗员工工资性收入较上年增长26%。原来普通工人一个月工资七八百元,日子过得紧巴巴的。现在一个月工资一两千元,在亲戚朋友中抬起了头。
最舒心的温暖是公平。公司实行绩效工资改革,奖罚分明。原来干多干少一个样,能力比不过人情网,现在多劳多得,靠实干、靠智力、靠贡献,吃自己的饭。
最踏实的温暖是企业有发展。到“十二五”末,鲁抗目标实现年销售收入100亿元,利润10亿元。企业发展了,员工才踏实,因为这意味着收入的持续增长、事业的发展、个人价值的实现……
如果时间倒退到2008年,谁能想到,一个老国企3年就能大变样?鲁抗人说,是创新管理让他们摆脱旧体制的束缚,是创新管理让鲁抗走出了别样的精彩。
拆庙,不养闲人
2008年5月,在改革、转制中挣扎多年的鲁抗迎来了又一次发展机遇。原新华-百利高制药公司总经理,年仅39岁的高祥友接任鲁抗公司董事长职务。同时,山东省国资委对鲁抗公司的高管层进行了重新调整。
“火车跑得快,全靠车头带”,领导的作风就是榜样。鲁抗这个曾经在业内响当当的企业,尽管在过去的发展中步伐慢了,但是鲁抗人从未放弃腾飞的希望。现在,接力棒传到了新班子手中,一种历史使命感油然而生。如何尽快赶上行业的发展?如何在激烈的市场竞争中争得一席之地?等,是等不来的;靠,也没人可靠。只有靠干,努力干,拼命干,为了鲁抗的明天,为了鲁抗的尊严,新班子带领大家投入到一场没有硝烟的攻坚战中。没有节假日,更没有周末,早晨工人还没有到岗,管理干部已经来到了车间;晚上员工早已下班,领导们还在加班开会到深夜……
此时此刻,鲁抗公司新的领导班子感到了巨大的压力。每天一进办公室,就被大大小小的事情压得抬不起头来,没完没了的请示、签字浪费着大部分时间。最经典的案例是报销一张汽车加油票都要经过13个人签字,那张汽油票背后的字迹密密麻麻。
一张小小的汽油票折射出来的是老国企的管理通病:机构臃肿,层级复杂,推卸责任,无从考核。
经过几个月的熟悉和摸索,在2008年年底的职工代表大会上,鲁抗公司提出 “改革、优化、创新是鲁抗唯一的出路”,于是,一场改变旧观念,树立新风尚,重塑新型现代企业秩序的战役开始打响。
众所周知,改革中最难改的就是人和机构,这势必触及一些人的利益,但是不动人和机构的改革就是换汤不换药。鲁抗首先将全公司184名中级管理人员分四批送到山东行政学院进行管理能力培训,并选送部分干部参加济宁市“双高双强”脱产培训,短期内全面提高了公司管理人员的综合素质和管理水平。随后,鲁抗又进行了两次大的机构调整,压缩管理层级,优化组织结构,业务相近的子公司、部门和车间该合并合并,该撤销的撤销。以动植物药业务板块为例:原来动植物板块旗下有几个分公司,产品雷同,业务多有重合,在市场上经常发生“一家人相残”的事情。由于内耗严重,该业务板块一年的利润不过几百万。优化后,动植物板块子公司进行了合并,业务进行归拢,仅一年运作下来利润就达到了3000多万;原来制剂业务分散管理,市场信息反馈的时间比较长,从接到订单到发货的时间要21天左右。为提高运营效率,优化管理流程,成立制剂事业部,将八个生产车间和四个销售公司归拢到一起实行制剂生产、销售一体化管理。现在国内市场从收到订单到发货最长仅需7天,一般都是三天发货。
为提高管理效率,对各部室实行“三定”,即定岗、定员、定编,并进一步规范了生产车间劳动组织的设置,明确职能人员的配备标准。同时对公司临时用工和实习生用工进行了清理,大幅降低了人力成本。
“被调整的干部有的找了这个老总找那个老总,有的尽管服从了调动但是积怨颇深,有的甚至跑到领导的办公室哇哇大哭。那段日子鲁抗领导班子的每一个人压力都特别大。”鲁抗公司办公室的工作人员回忆说。
据鲁抗公司人力资源部的统计,推行“拆庙”,优化组织劳动结构新政后,鲁抗的生产车间减少了7个,管理部室减少4个,16名中级管理人员改任协理员,10余名中级管理人员不再担任行政职务,被调整的中层管理人员达53人,一大批年轻有活力的管理干部走上领导岗位,管理干部的平均年龄从45岁左右下降到30多岁。