为了解决渠道的利润难题，品牌医药企业使出了浑身解数。
近日，深圳市金活医药有限公司首先提出要在商业渠道实施“大单”战略，对原有的流通渠道进行新一轮整合，通过压缩原有的一级经销商数量，着力培养出几个销售额在千万元以上的大经销商。
深圳市金活医药有限公司市场总监李从选透露，目前金活药业已将重点市场的一级经销商缩减，重新构筑新的扁平化销售结构，稳定品牌药产品的销售秩序。
近年来，随着品牌药渠道危机的加剧，品牌药企业纷纷变招，以应对市场变化。记者获悉，山西亚宝、云南滇红、云南白药等品牌药企业都对原有销售渠道进行了整合，滇虹药业从2004年就开始对渠道进行清理，将1万多家经销商压缩到了400多家。
解决利润问题
据悉，此次深圳市金活医药有限公司与广东、福建5家主要的医药商业公司高层签订了战略合作协议，给予合作商业公司有保证的各种利益分配方式，以销售协议的硬约束方式锁定商业公司在一个财政年度内按质按量、具有一定排他性地完成生产企业指定产品的销售量（一般应是年均销售额在1000万元～６０００万元，年销售额最少不低于１０００万元人民币）。
李从选透露，在与大商业签订合作协议的同时，金活将上述２个主要市场的一级经销商数量减少了一半以上，这样做的意图就是提升品牌药价格，缩减一级经销商，这样有两个好处，一是一级经销商数量减少了，价格混乱的机会就少了，二是销售集中，各自的销量就大了，利润也就大了。
而对于“大单”销售的意义，一位市场人士认为，通常，处于高成长期或成熟期的生产企业为了将产品规模快速做大做强，需要大量的现金流、对称的信息流和便捷经济的物流，然而大量的非战略性（中小单）销售占用了企业大量的人力和财力，不利于企业快速做大规模。此时，一种变革式的“大单”销售方式浮出水面，实施战略性销售的目的就是配合企业快速发展的需要。“大单”销售是生产、流通、产品、品牌集中度提升的表现形式，合作双方的预期利益具有法律保障，经营品类侧重点具有较强的排他性，一般一个“大单”约占企业销售总额的５％～１０％。
李从选表示，一些大普药产品尤其适合“大单”销售战略。近５～８年内，一些好的中成药以及西药，在中央电视台或各省级卫视等大型媒体上投放了广告，树立了品牌，成为了“大普药”。比如京都念慈庵蜜炼川贝枇杷膏、乌鸡白凤丸、六味地黄丸、花红片、感康、葵花护肝片等。也就是说，随着广告的持续投入，这些品牌产品就会成为大普药，也就成为了可以流通到终端的流通型品种。
“和气生财”
品牌药企业对渠道和终端策略的频繁调整与零售市场的演变有很大的关系。2003年以来，价格风暴席卷了中国的零售药业，一夜之间，品牌药的危机来临了。药店似乎更喜好毛利较高的非品牌药，同时，越来越多的追随产品对品牌药进行终端拦截。曾经有专家做过统计，这其中包括了包装拦截、终端促销拦截、培训拦截在内的高达20余种的终端拦截方式。而拦截的结果就是品牌药销售停滞不前、增长缓慢，甚至下滑。
随后，一些企业的品牌药在渠道环节和零售终端出现了价差趋零甚至价格倒挂、混乱的现象，使得渠道商和零售商不愿卖品牌药，品牌产品沦为带货品种、换货品种、客流品种、点购品种。
李从选表示，如果我们一味认为这是工商博弈中渠道和强势连锁终端的错，也是不对的，这样的思维带来的是持续的对抗，而对抗不符合国人的传统生意观念——“和气生财”，也就是不能达到“双赢”。
品牌药力挺大商业渠道的做法也加速了医药商业领域一批大医药物流企业的崛起，除了九州通、海王银河、湖北新龙等强势物流企业外，河北东盛英华、四川科伦医贸、徐州淮海医药等新势力也在迅速成长。
