任何一个企业在做人才调整时，应该因才适用。如果需要市场人员，那就去招募这方面的精英；如果要削减一般办公人员，那就强力削减。假如为了削减一部分人而把这些人塞到销售部门去，肯定不是上策。 早在两年前，就有人发出“红桃K还能红多久”的疑问。时至今日，媒体上的疑问已不再是“红桃K还能红多久”，而变成“红桃K还能活多久”了。一字之差，不难看出这两年中红桃K令人尴尬的颓势。刚满10周岁的红桃K已到了生死攸关的境地，它的命运让无数曾经关心它的人担忧。 据悉，由于竞争与内部管理等问题，红桃K2004年销售额大约为1.5亿元，是1997年销售最高峰的1/10。其在广东市场销售最多时每年达3亿元，现在也跌到数百万元了。此外，GMP认证也是红桃K难过的一个坎，“红桃K生血剂中一半是药准字号批文，一半是保健品批文，如果过不了GMP认证这关，药品部分就不能再生产了。再这样下去，红桃K生命将很快结束。”一位前红桃K的高层人士如是说。 曾经创下年销售15亿元辉煌历史纪录的红桃K在经历着怎样的难题？能否闯过目前的难关？ “农村包围城市”未能善终 经济学家普遍认为农村市场有潜力，许多企业家也看好农村市场。红桃K进入农村市场在某种程度上是受了三株的启发，其市场战略借鉴了毛泽东“农村包围城市”的道路：走群众路线，打人民战争，先占领农村市场，再进攻中心城市。 通过认真细致的市场调研，红桃K认为农村消费者的消费心理及动机比城市消费者更求实，他们对产品的功效要求更迫切，能够快速见效的产品更容易占领农村市场。红桃K生血剂作为国内第一个以卟啉铁为主要成分的补血产品，恰恰具有快速的特点。“红桃K，补血快”的产品诉求，成为攻克农村消费者心理的一把尖刀。 在定价方面，红桃K也充分考虑了农村消费者的心理承受能力。农村消费者与城市消费者比较，求廉的心理更重。其经济条件也决定了只有较低价位的产品才能受到普遍的欢迎。市场上同类型产品50~100元一盒的不在少数。红桃K经过对农村市场的研究后得出结论：30元左右一盒，是可以得到农村消费者认可的价格。产品上市后的调查表明，较高比例的消费者认可和接受了这一价位。 基于文化背景、生活环境的特点?在广告宣传上，内容和方式也应适应农村消费者。红桃K公司在这方面做得很成功，以小报横幅、电视专题、车贴墙标、义诊宣销为代表的“四大法宝”在中国的广大农村铺天盖地，“祖国山河一片红”，红桃K无人不知，无人不晓。红桃K切入农村市场捞取了大大一桶金，1996年其销售额达到6.57亿元，1997年依靠人海战术更奇迹般达到15亿元，其中有70%的份额在农村市场。 但市场风云多变，1998年，红桃K出现产量过剩，销售额缩水近4亿元。1999年，红桃K销售额又下滑2亿元，2000年继续下滑…… 红桃K的农村战略基本接近尾声，农村市场也日趋饱和，而由于形象传播方面的低档次感，城市市场一直是红桃K的软肋。2000年初，红桃K开始进行城市市场的探索。但城市不比农村，在这里，红桃K遇到了血尔等竞争对手的强劲挑战。 系出名门的血尔对消费人群进行了细分，主攻城市白领女性，同时悄悄进驻红桃K的市场“盲点”，不久便一跃成为中国补血市场行业老二。血尔在城市的兴起，逼迫红桃K调整营销战略，红桃K不得不提前向城市发起进攻。红桃K的反击，不仅冲击了血尔的市场，而且对其他品牌的同类产品市场也带来极大的冲击，这些品牌为了自己的阵地不萎缩，也加大了广告的投放量。补血市场进入混战之中。在这场不见血的血战中，红桃K初期还略有斩获，但很快，在血尔、东阿阿胶等强势品牌的牵制下，刚刚占领了一小部分城市市场份额的红桃K，又开始萎缩。 营销“四大法宝”失灵 宣传单、电视专题、车贴墙标、宣销义诊被红桃K称为营销四大法宝。 宣传单被红桃K称为重武器。人们认识红桃K公司，对其形象定位和对红桃K生血剂功效的了解就是通过宣传单这个载体。大量入户散发宣传单为三株公司首创（在世界上据说是可口可乐首创），由于初期取得了较好的效果，使得红桃K对这一“法宝”的作用产生了迷恋，以至于当后来红桃K内部营销出现问题时，总是单纯地或者是简单地强调是因为在“法宝”的使用方法上出现了问题，或者是后来的干部没有掌握好“法宝”。这种被很多人称之为“土得掉渣”的宣传单，乍一出现确实使人感觉到了其勃发的市场开拓能力和渗透力，但过分依赖宣传单，就会对公司的形象产生破坏性作用，形成了所谓的“形象破坏”。 电视专题是红桃K的另一件重武器。红桃K专题突出的是产品效果和产品机理，内容完全本土化，让当地的医学专家及消费者现身说法（这在当时还没有被严格禁止），这种做法在实践中产生了很强的可信度。电视专题配合宣传单使用，爆发出了强大的视觉和感觉冲击力。但随着人们审美能力的提高，这种制作简单、内容单一的专题已经在一定程度上引起了消费者的厌烦感。 红桃K在刚进入武汉市场的时候，第一个宣传广告就是车贴广告，“呼儿嘿呦，中国出了个红桃K”这句话一夜间被贴上武汉的大小公交车。红桃K公司用极小的投入就弄了个“满城风雨”，这一点无疑是成功的。后来，红桃K每进入一个陌生市场，都要想办法把车贴贴上。在墙标上，红桃K也是极其重视。因为在开拓农村市场时，更长久营造市场氛围的就是墙标了。然而时间久了，农民们也渐渐对自家院墙上的红桃K墙标熟视无睹了。 义诊是保健品当年经常采用的方式。义诊现场的人气可以很好地调动那些半信半疑者，一次成功的义诊就可以启动一个小市场。但义诊在城市举办的难度已越来越大，到后来红桃K也基本放弃了这一手段。 组织管理难以到位 同三株一样，红桃K也是个擅长搞人海战术的企业。1997年，红桃K的连锁公司发展到1200多个，农村基层工作组近1万个，员工3万多人。应该承认，红桃K核裂变似的发展得益于这支销售队伍，得益于这个销售网络。然而要管理好如此一个庞大的网络也确实不是一件容易的事。 红桃K营销体系是总部、大区、省公司、市公司、县公司和乡镇工作站，共6个层级。对于如此庞大繁杂的体系，红桃K也是深受其管理之苦，一直都在寻找解决的办法。1997年，红桃K就曾经想把这些层级压扁，试图实施从总部到县公司的直接管理，但没有贯彻下去，一直拖到了现在，使这个问题越发地严重，解决的难度也越来越大。红桃K的管理是建立在营销体系基础之上的，与营销是紧密相连的，管理上出现的这些弊端直接影响了红桃K的销量。有这样一个令人深思的信息衰减例子：假设每个下级都能完成上级布置任务的90%（这应该是不错的了），那么从总部到大区是完成90%，从大区到省公司就是完成80%，到市公司则是完成70%，再到县公司时就只能完成60%，到乡镇工作站时也就最多能完成50%。这种现象，红桃K也早就有所发觉，但始终没有很好地解决。 任何一个企业在做人才调整时，应该因才适用。如果需要市场人员，那就去招募这方面的精英；如果要削减一般办公人员，那就强力削减。假如为了削减一部分人而把这些人塞到销售部门去，肯定不是上策。面对公司总部机构越来越多、人员大面积过剩的局面，1998年，红桃K开始对总部进行了定岗、定职、定责、定编、定员等人员精简工作。这次改革，公司的本意是解决总部的人员过剩问题，使管理更加灵活。但从最后的结果看，把总部人员压向销售第一线，并没有达到充实红桃K的市场战斗力的目的，相反出现了一些在市场上拼杀过多年、真正能做事情的人被挤离开的现象。 “不把鸡蛋放在一个篮子里”的后果 多元化往往是中国大多数民营企业在经历了创业之后，所遇到的一道难以逾越的坎。没有新技术的储备，没有专业人才的储备，极有可能在盲目的扩张中，被原来胜利的经验冲昏头脑。在补血市场取得初步战果后，红桃K也开始秉承不把鸡蛋放在一个篮子里的经营哲学。 1999年，红桃K开始步入多元化之路，大力拓展生物保健、生物医药材料、生物化妆品、生物农药等产业，公司产品一度多达100余个，在红桃K的旗下，建立了联合药业、同和饮品、瑞尔康保健品、天姿堂化妆品、丽岛花园、足球俱乐部、科诺生物农药、状元文化传播等多家产业公司，号称八大旗舰。同年，红桃K入主上市公司武汉东湖高新集团股份有限公司（下称东湖高新）。 但是，非核心领域的多元化很快就出现了恶果。经过近两年的惨淡经营，众多产品中除了少数几个尚能维持不亏损外，大部分都以千万元以上的亏损额呈现在管理者面前。客观分析这一原因，对城市市场营销技能的缺乏是关键因素。红桃K的“多元化”，不仅没有拉住红桃K下滑的缰绳，而且分散经营的结果还导致了对核心产品红桃K补血产品的开发不足，使得补血市场的竞争对手乘虚而入。 2004年4月12日，东湖高新第一大股东红桃K将所持有的东湖高新公司法人股8152万股转让给环泰投资股份有限公司，红桃K不再持有东湖高新股权。 “高层换血”大伤元气 2002年初，红桃K开始了高层大换血，原有的18位副总裁中有15名被分派到分公司，总部只留3人，后来又从其他外资公司引入“空降兵”出任高层。宝洁的销售总监、施贵宝的市场总监、雅芳的销售总监等一批世界500强的高级人才相继被网罗到旗下。 然而这种从上到下的调动让原来的元老们颇感不快，两位主管营销和策划的董事兼副总裁随即退出红桃K。虽然他们所持有的股份并不足以对企业产生根本性影响，但由于两人是主管营销和策划两大核心板块的高层，此事令公司直接或间接产生了很多后续的变化。从2002年开始，红桃K原本稳定的人才队伍出现了较大流失。 有人把这次“高层大换血”比作高空走钢丝，意即将红桃K的生死悬于一线。事实上，此次高层的变动，首先使一些固有的人情链条由此崩裂，此次改革亦在企业内部舆论中一时陷入孤立。其次是利益博弈加剧，资产分割无法避免，严重时将企业陷入资金困境。再次，企业的诸多隐性问题会因此显性化，连带问题也随之浮出水面，主要当事人难于应对。 不管初衷如何，这次“高层大换血”确实让红桃K大伤元气。据内部人士透露，红桃K销售下滑的趋势还在继续。作为保健品行业里少有的长寿者，暴风雨考验下的红桃K仍在顽强挣扎、探索，希望继续“百年品牌”的梦想。市场多变，褪色后的红桃K能否重现“红”颜？我们期待着。 （转载自《医药经济报》）
