“中国200佳高速成长中小企业”首期调研结果8月3日在京公布,该结果是由东方微巨传媒策划机构历经10个月的调研而形成的。在此次调研发布会上,众多业内企业家、专家学者各抒己见,从不同角度阐述了高速成长中小企业独有的魅力及其蕴藏其中的经验与规律。
企业家是中国改革的功臣
□经济学家 茅于轼
我认为企业家是中国改革的功臣,他们不但没有原罪,而且在逐步的改革中间建立了伟大的功勋。
大家知道,改革的20多年,彻底改变了中国的命运。改革以前和改革以后的差别,就是我们现在有了企业家,他们为我们的改革作出了卓越的贡献,而且这个贡献是在一个什么环境下做出来的呢?中国的企业家和其他所有国家的企业家做比较,他们是在一个较差的环境下、最困难的环境下茁壮成长起来的。
现在还有一种理论叫做企业家有原罪,我认为这个理论非常的错误。这个理论非常的有害,它是一个清算的理论,准备要清算我们的企业家,我们好不容易有25年的平稳,如果再搞一个清算,前途就完了。所以我们要清算毫无道理的企业家有原罪的说法,我们要保护富人,为什么要保护富人,因为富人得到保护,穷人才可能变富。如果打倒了富人,这个国家就没有富人了,就变成穷人国了。我们要保护富人,我们也要保护穷人,因为穷人是最弱势的群体,他们的权益受侵犯,富人要帮助穷人,要爱护穷人,要尊重穷人。
我们国家再有20多年,人均收入再可以翻两番,我们的教育进一步地普及,中国追求现代化的理想有可能实现了。在这20多年中间,我们希望保持一个和谐的、平稳的、互相尊重的一个社会,让我们共同为之努力,同时消除一切对中小企业成长不利的各种障碍。
万丈高楼的管理地基
□全国工商联副主席、联想控股董事局主席 柳传志
我想和大家谈企业基础管理的问题,一个企业成长到10亿元的时候可能会很快,到100亿元的时候可能又下去了。在20年企业生涯当中有不少的企业发展很快,这个发展很快跟行业的形势有关,自己行业又有特点,形势好的时候一下子就上去了,当内部因素出现变化以后,一下子曲线就下来了。
怎样在行业发展变化之后或者在某些因素局部战略当中失去以后能稳住阵,这实际上谈的话还是我的老生常谈,企业的管理可以分为两部分,一部分是运行的管理,怎样采购,怎样做研发,生产、销售、服务等等,这个内容我们称之为运行中的管理,各个企业发展都非常快,这有独到之处,这里面要注意两件事,就是木桶效应和指桶效应的结合。木桶效应,大家知道,我们企业像一个木桶,容积最大是有若干木头板拼成了,最大的木头板就决定企业的容积,企业最短的地方是什么呢?为什么要和木桶效应结合呢?就是一个手指头五只,最长的是中指,中指像企业的核心竞争力一样,必须和木桶效应相结合,如果基础做不好的话,光中指是不行的。因此,木桶效应是一个基本的东西,在这之上再发展自己的手指头,让它有最长的地方显示能力来,这就算企业运行的管理。
一个企业要有一个好的运行机制和体制,因为今天在座的都是高速成长的中小企业家,我想机制都是民营机制,就不用多谈了。谈这话都是在国有企业里面谈的,一个国有企业如果不改革的话,这种企业做得再好也会哗啦地下来,机制的断定这是不行。除了这以外,企业要有好的管理理念,理念的意思用我们自己翻译的话,就是怎样建班子,怎样定战略,带队伍,是联想说的管理三要素,各个企业与各个企业不同,不一定按照这三要素做,但一定要有自己的管理理念,哈佛有哈佛讲的课,企业里面有自己的一套管理理念,我们选哈佛也行,选别人的也行,但一定要结合自己的。就像我们爬山,爬到珠穆朗玛峰,可以从北坡上,也可以从南坡上,但一定要有团队精神,要有一个模板,这就是说企业一定要有自己的理念,这是非常重要的。
建班子,实质是三件事,第一是群策群力,企业领导人的能力再强,做到10亿元有一定规模以后不吸收营养是不行的,这种营养仅仅从外部的咨询公司吸取也是不行的,也要跟有智慧的人结合起来。
第二是提高管理者的威信。一个人说了算,其实不行。你出差以后,是否按这个事来做,是否会发现阳奉阴违的情况,我想经常会出现这种情况。现在演清朝的帝王戏,就是一个人说了算,老百姓乱糟糟的。我自己体会,有了班子以后,整个班子的威信就都会提高。
第三就是对第一把手有一个制约。如果想把自己班子变大,就要有制约。如果不知不觉的话,就会犯大的错误。
第二条就是关于定战略,定战略简单地说,实际上就是不要蒙着打,要想着打,第一要制定目标,第二要研究到目标的路线,这路线其实非常的重要,就是到底做什么,不做什么,要把这事想清楚,想得比较清楚的时候,做的时候就比较坚决。联想1996年的时候制定了五条战略路线,其中头一条就是在IT行业里面多元化经营,我说的是联想集团,不是我现在的联想控股,一定要在行业里多元化经营,就是因为1995、1996年的时候房地产非常的热,我几次犹豫要不要进去,大家坐下来讨论是否要进去,后来大家研究进入房地产没有好的发展。以后说这个地便宜,那个地便宜,我们一概都不进入,不为之所动,这都是作为路线定下来的。但路线本身也要很小心,定的时候要调整,不能盲目制定。打个比方,过去北京站电话很难打,半天拨不通,能打通的最好方式就是一个劲头地拨,这说明你有一个路线要坚持,有没有打不通的情况,那就是电话号码错了,打半天也不通的,这说明路线错了,这也是不行。路线是由核心竞争力和客观环境决定的。
然后就是战略,业务布局,根据路线决定做什么业务。做业务的时候用什么样的价格做,有什么资源,这一套东西要弄得越来越规范,越来越清楚,规范不是最主要的,规范的目的是为了打仗,不是按照规范死教条去做。
你战略定得再好,也要带好队伍。所以带队伍有三件事,第一要爱打仗,有凝聚力。第二让兵会打仗,会打仗当中怎样学会作战的能力,怎样选拔最好的人才。第三就是作战有序。像军队里面军师旅营连排三三制,三个人一组,用什么样的队形攻击。一个企业里面也是一样的,怎样用好的文化和激励方式鼓励员工愿意开展业务,愿意努力工作,这要靠激励和好的文化。另外就是选拔人才、怎样去培养,怎样有好的学习方法,让兵会打仗,有怎样的组织架构和规章制度让他们作战下去。总之要有一个好的管理理念。说来说去,做企业不能全是科学化,上面的一层一定是艺术化的东西,和做电脑一样,底层是操作系统,上层是应用软件,应用软件本身是克制的,根据客户的情况自己来制定的,这个做好了以后这个就会做得更好。我衷心希望中小企业以后能变成中心企业和更大型的企业。
资产证券化、资本国际化与股权社会化
□全国工商联副主席、全国政协常委、东方集团董事局主席 张宏伟
回首中国20年的改革开放,民营企业经历了风风雨雨,发展很困难。
不管站在全球大的背景上思考,还是站在中国本土化上来面对中国的市场进行剖析的时候,我们要找准自己的位置,怎样定位自己,这就涉及到最严重的问题,首先一个企业或者一个人,包括一个国家,如果想往前发展和成长就必须制定战略。大家都知道,国家与国家的竞争已经是经济势力的竞争,最终落脚点就是国与国的战略竞争,如果战略定得不准确,方向不清晰,我们走起路来往前发展可能会受到很多的阻碍或者会走很多回头路。因此,今天我们可以清醒地说这样一句话,高速成长是阶段性的,关键的问题是能否健康,在健康的基础上还能够达到高速成长,这是我们需要研究的,怎样才能保证健康,那就是如何规避风险,我们面对整个市场,看到到处都是机会,机会的背后就是陷阱,我们对风险做到了哪方面的控制?最终我们总结下来,一个人一生做了很多事情,成功率不高,但最后总结自己,人一生做成一两件事就很不容易了,就像毛主席说的,人一生做一两件好事不难,最难的就是做一辈子的好事。中国的企业,做一两年的好企业不难,做三五年的好企业也不难,如果做一个长远的好企业就很难了。做一个长远的好企业,首先在战略上定位要准确,当然我们制定战略的时候,定位的时候,在市场环境当中做前三名、前五名还是第一名,自己要考虑清楚。
我多年的体会,不管面临的中国市场是怎么样的一个高速成长的市场环境,但中国的市场是非常复杂的市场,我们对市场把握了有多少,了解有多少。过去我们开会的时候,总是讲民营企业的不公平待遇,总是寻找“公平”两字。党的十六大和十六届三中全会包括今年两会的修宪,给民营企业在政策上以公平的待遇。我们看从十六大和十六届三中全会以后公平了,但民营企业并不一定得到公平待遇,在政策上和法律上得到了保障,但社会隐形的环境并不宽松,对民营企业的生存和发展的环境并每年得到改善,所以民营企业家一定要清醒,不要轻信什么。我想,这也要随着中国改革开放不断深入,用时间慢慢解决的,而不是一朝一夕的。
资本的国际化、资产的证券化和股权的社会化,这是我们民营企业,特别是高速成长的企业要遵循的一个规律。如果资本是国际化的资本,可能面临的市场抗风险能力就更强了,如果资产是证券化的,可能企业资产的流动性就好了,资产的变现和增值能力就有了,对抗风险能力就更小了。
股权的社会化。我把股权分给个人了,如果我们把股权作为社会化是一个经营宗旨的话,我们支配的是社会资源,而不仅仅是个人财富。我想一个企业家真正的贡献不仅仅是提供产品,满足社会需求,安排就业,向社会纳税,如何提供一个最佳的投资机会,这也是我们对社会的责任。作为任何一个企业,最终要走向社会价值的最大化,追求更多的责任感。
做大企业要学会“叠罗汉”
□北京大学光华管理学院副院长、著名经济学家 张维迎
我认为,做大企业,实际上是叠罗汉,也就是说,大企业是叠加在一层一层中小企业之上的,如果我们看到一个大企业销售,美国的大企业销售200亿美元,这200亿美元可能真正只有10%、20%、30%的价值是他创造的,另外百分之七八十的价值是其它企业创造的。我们算产值的时候,都在这个企业的产值里面。
我们中国很多企业,过去大家都习惯于每个企业依靠自力更生,从平地上做起,要做大,未来我相信这已经不是一条可以持续发展的道路。未来更重要的是什么呢?靠我们整个产业的生态、经营生态,使很多企业一块儿去办。未来不可能有单个企业,抛开其他的企业,说我可以维持非常高的增长速度。所以,我就提出一个,做大企业就像叠罗汉。我同时强调一点,既然叠罗汉,你敢不敢站在巨人的肩膀上,不去依赖下面一个人是否长得结实,有这个体力,是否值得信任,如果过一会儿他不想让你站了,一撤就掉下来了。任何一个企业,供应链的这些企业,如果不守信用,不值得信赖的话,这些企业也是做不大的。
在我们这次调研当中,总结了17个发现,这17个发现都是90%以上的认同率,我希望这里面没有造假,但这个认同率是非常高的。如果没有造假的话,对一个问题有90%以上的认同率,确实是非常高。其中第一个发现是什么呢?就是90%的中小企业具有制造成本低廉的优势,同时具有交易成本高昂的劣势。我就这个问题发表一点看法,我们想一个企业如果把制造成本降低的话,你的专业化就会变得非常重要。就是你怎样在价值链当中选择一个你最擅长、最具核心竞争力的链条来做,而不是在所有的链条上都做。但是链条与链条的关系靠什么来维持?就是靠交易。也就是我们讲的交易成本。如果我们一个企业,你能靠专业化在某一个链条做的成本很低,如果企业之间的交易成本非常高的话,我想整个产业要健康地发展是不可能的。所以降低交易成本,是整个社会交易的成本,也是未来企业要做强做大非常重要的条件。如果要做到这一点,除了我们社会本身的努力,包括国家的法律制度的健全、社会道德规范的建立,这就是我在亚力会议上讲的商业规范,我当时提出几个口号,一个是说朋友的朋友是朋友,朋友的敌人是敌人,敌人的朋友是敌人,敌人的敌人不一定是朋友,如果商界的朋友都记住这几句话,按照这几句话去做的话,我们希望建立一个良好的商业秩序。
要突破这些方面,我们要在操作层面上可做的事情是什么?就是中国的企业怎么学会价值分享。在价值创造的链条当中,众多的企业为创造价值作出了贡献,每一个企业应该拿到多少,我想这是中国企业面临的一个最大的难题之一。我们经常看到一些东西,比如家电的销售企业和家电的制造企业在争吵,在打仗。这就是怎样进行价格分享的问题。
进一步讲,我们两个企业在合并的时候,经常合并不成,本来是一加一大于二的事情,我们做不到,因为我们做不到创造出来的价值。很多企业有了好处都想自己占了,而不习惯给别人分享,你学不会怎样跟别人分享价值的话,你这个企业做大是不可能的。
企业只有靠大家才能做大,我举一个例子,比如微软,微软是非常成功的企业,微软的合作伙伴,你们想想有多少,有38233个合作伙伴,这些都是它的直接合作伙伴,如果没有38000多个企业的合作,微软不可能做得这么大。同样,我想在中国未来大量是小企业,也会出现领头的企业,领头的企业怎么学会价值分享,我觉得更为重要。
我们企业进行合作谈判当中,价值分享也非常的重要。我最近听到一个非常好的新闻,也就是联想的信息服务与亚信公司的合并,我知道谈判过程可能是非常的艰巨,而艰巨的原因就是认定它的价值,大家认为合起来好,联想有亚信很多的股票,亚信怎么来处理这些问题,这都是一个非常重要的问题。而且是非常好的开端。未来的中国,如果我们企业之间不能够学会价值分享,而只是想独吞,尤其是软件和硬件,随着经济的发展,服务业变得越来越重要,所以我们在这种情况下,要特别提醒中国的企业家、中国的企业要学会企业做大,学会叠罗汉,学会价值分享。
小的是美好的
□SOHO中国有限公司董事长 潘石屹
我谈几个感想。第一,作为维持中国经济的增长,维持中国解决大量人的就业问题的是绝大多数的小的公司,它们占的比重非常的大。第二,衡量一个公司是好公司还是坏公司,是有前途的公司还是没有前途的公司,这个公司是给社会创造价值还是没给社会创造价值,不能按大小划分,只有好和坏的划分,在好和坏面前没有大和小的区分。人们常常说宏观调控的时候,一定要让小的房地产商淘汰出局,我说不对。只有谁的资金链条紧,谁给社会创造价值小,并且这些价值不能实现就应该被淘汰掉,不能依据大小来划分企业有没有前途,好还是坏。第三,我本人是盖房子的,从我这个行业的经验来看,最近一二百年时间,出现了混凝土,彻底改变了建筑结构,有了现代化的建筑出现,混凝土在制作的过程中有钢筋、大石头,也有小石头,还有更多的、更小的石头,就是沙子,构成了混凝土。所以,这样的话,整个混凝土成了整个建筑中非常好的东西。
所以,既要有大石头,也要有小石头,在经济生活中,我们的社会中还要有小的东西。我小的时候在西北的农村生活了14年半的时间,这一段经历是我非常宝贵的财富,西北的农村有一种作物叫冬小麦,每一年秋天种上冬小麦的时候,这一年秋天如果冬小麦长得特别旺的话农民就着急,让牛吃,让小孩踩,不要长得太旺,如果长得太旺的话,经过一个冬天就会冻死,增长速度太快,远远超过自己能力的这些企业就可能面临灭顶之灾,所以小的企业在增长的过程中,一定要量力而行,做出来的姿势是手拿回来的姿势,而不是拳头伸出去的姿势。
我认为“小”,最关键要有小公司的意识,孟子说过一句话,生于忧患,死于安乐。如果天天想着你是一个大公司,内部低效率就把公司创造力削弱没了,作为一个小公司,有一个小公司的心态是非常关键的。最受启发的是段总讲的一句话,任何企业都有一个生命体,有好的时候也有不好的时候,我再引申一下,作为我的借鉴也作为中小企业的借鉴,作为一个生命体,不光有健康的时候和得病的时候,而且还一定会死,只有考虑到会死,而且非常从容地死,哪怕是坚定了,你可能会成长大,有多少企业面临九死一生,能不能出一个丑闻,能不能让《经济观察报》报道它一遍,让它非常惨痛的死,到最后结果都没有死。任何一个企业办的过程中,如果死是正常的,随着技术的进步,我们现在可能没有一个制造算盘的企业了,计算机的出现没有算盘了,再过十年,所有制造胶卷的企业都不存在了,因为大家照相的时候用数码相机,只要有一个企业过了生死关,其他的就都好过了。
接轨国际资本市场
新浪网CEO兼总裁 汪 延
四通利方(也就是新浪的前身)给行业留下了一个很不错的传奇故事。这个传奇故事有不少幸运在中间,有不少运气在中间,其实也有不少大家的努力和对自己的改变,还有与自己对自己重新的塑造、重新的定位离不开的。
今天在中国风险投资也好,在中国资金越来越多,在去年和前年的时候逐渐攀升到历史最高峰。去年我们查过一个资料,有10亿元的资金在中国的土地上,今年、明年、后年还会在中国的土地上增长。一家凯雷的投资又要在中国有10亿美元的投资,在中国中小企业如何利用这个机会,不是简单靠运气,不是简单碰到人,认识人可以办到的,要有很好的调整。
我脑子里经常浮现一个故事,1996年的时候,我们几个人负责四通利方的融资上市路演的一个融资报告的起草,一个起草组,在办公室通电话,电话的另一端是投资银行或者融资的顾问公司,这也是美国硅谷面对中小高科技企业很专著的很专门的一家公司,在电话里面谈的内容是什么呢?实际上我们没有谈任何内容,我们是在吵架,吵的就是这一本上市路演的融资报告当中的一些措词问题,其实融资报告整个结构都写好了,就是融资报告当中很多措词引起了双方很强烈的争议,什么争议呢?对方要求我们把所有最好、最大、最强,所有这些形容词,“非常”去掉,所有“最”去掉,把乐观的东西、夸张的东西全都去掉,反而给我们一个招股书,让我们去学习,跟我们嚷,说你们看看招股书里面,把所有的风险、所有的危险全都写在第一页、第二页、第三页,而且写了很多,你们的风险是什么?你们有政策的风险、行业的风险、管理的风险,一系列的风险,全都写在第一页、第二页、第三页。这个东西我们接受不了。为什么?我们是去融资的,怎么先说我们有毛病,这一点我们想不通,还有一点想不通的是什么地方呢?投资银行希望把我我们主营业务不相干的业务去掉。中国市场很大,有不少机遇,民营企业也好,对中小成长企业来说,遍地有那么多钱,有那么多地方发展,我们专著一两个长线才能钓到大鱼的主攻方向上,其实对我们有很多想不通的压力。已经发展起来的不错的苗子一定要砍掉,砍掉之后要专注?为什么?因为是一个小企业,还不够大,没有能力做多元化的资本,我们想不通。
我们想不通,说你们管理层的人员要同样多元化,不是说业务要多元化,而是管理层人员的素质要多元化,不能全都一手做技术,需要懂财务,尤其需要懂海外的财务、美国的财务,如果要是说,你们所有的东西全都掌握在一个人手里面,所有人的东西,包括技术源代码掌握在一两个人手里面,肯定会找不到负责任的人。后来我们很生气,说融什么人的钱呢?说定方向,融美国人的钱,融外国人的钱,既然融外国人的钱,应该定外国人的规则,应该去做,应该去想,而且不是投资人的层面,压力会更大。我们从那以后学到很多东西。说句实在话,不管是诚信也好还是守法也好,不管做事情专注也好还是管理层多元化,特别是专业化,应该说资本市场给了我们第一堂课。有很多人就感觉到融资就是把钱拿过来,有钱花,扩大再生产,有更大的发展前景。其实钱有比钱更深的意义,钱可以给我们带来很多好的东西,这些东西是国内融资者所没有看到的。在这一点上我想举一个例子,民建有一个研讨会,也是讲融资的问题,有一个同志跟我们讲到,三个人,一开始创造一个小企业,搞得非常不错,最后开始融资,进来一个国际化的非常大的投资人,这个投资人进来以后,给了他们一个巨大的帮助是什么?帮助他们在美国开拓一个市场,在美国打造一个关系,能够帮助他们透过投资人同样的股东架构到美国的兄弟或者姊妹企业寻找到合作伙伴、寻找到联营的关系。实际上这就是一个资本,尤其是外资,尤其是著名的风险投资,我想他们能够进入到我们一些中小企业,尤其是快速成长的中小企业有很重要的意义。
这同样要求我们有更开阔的心胸。就像我刚才举的一些例子,我们在中国,我们在很多的行业里头发展,在很多里面发展,有时候我们不由自主有闭关自守、闭门造车的心态,这种心态要打开想我们和外资合作,往往是这样的情况。外资找上门来了,或者通过怎样的渠道认识美国投资、海外投资,我们找到以后,不希望给他董事会的席位,或者勉强给了他一个董事会的席位,我们把他当成小股东,讨论事情、做决策的时候不愿意参考他的意见,完全把它贬到一文不值,其实我们浪费了融资的意义,他给我们带来更多的关系、更多商业的空间和对海外市场的了解和帮助。
所以,对于我们这些中小企业来说,新浪走的一个过程,走的一条路是蛮有意义的,我希望大家更加心胸开阔地把自己的身份、把自己的想法能够更加的开阔,更加对这些风险投资能够展开。中关村是一个很有意思的地区,在中关村真正落地的没有几家,如果在“200佳”当中有一些是属于中关村的高新技术企业,我希望大家正式的打开自己的心胸,面对自己与外资的国际接轨。