进入2005年，跨国药企罗氏正式将其非处方药业务——大众药品部出售给拜耳公司；1月27日，罗氏(上海)维生素有限公司正式成为帝斯曼集团(营养产品部)的全资子公司，且将通过合法程序更名为帝斯曼维生素(上海)有限公司。罗氏这家百年的跨国老药企终于得以如愿地轻装起跑。
2004年罗氏的百年庆典上，罗氏集团主席兼CEO费兰兹.胡沫博士说，“我们要进一步把集团的业务中心集中于两大高科技支柱——药品和诊断，并进一步定位于领先创新的健康事业公司。”然而辅业的剥离曾经是因为失败的阵痛而出现的无奈之举。2002年，罗氏经历了自己历史上业绩最糟糕的一年——亏损40亿瑞士法郎。为此，当时有业内人士预测，罗氏在三五年之内不可能翻身。
近几年，罗氏公司的维生素业务利润大幅下挫，利润率已经降至10%以下，在一些低收入国家的运作给公司带来不小压力。这个时候，出售被视为“包袱”的维生素和精细化工部门无疑成为罗氏的抛售目标，此外，公司高昂的支出和一些令人尴尬的维生素丑闻也促使罗氏做出抛售的决定。
经过了多方选择，2003年帝斯曼终于以19.5亿欧元的现金和股票获得罗氏维生素和精细化工部门。出售了维生素和精细化工部门的罗氏，很快摆脱了2002年的颓势，在2003年实现了强劲的增长——净利润达到31亿瑞士法郎。
但在中国，罗氏维生素还一直是罗氏和上药集团的合资公司。1月27日，根据帝斯曼和上海医药集团所签署的协议，帝斯曼付出约1000万欧元(约合1380万美元)，以获得上海医药集团持有的罗氏(上海)维生素有限公司36%的股权，全资拥有罗氏(上海)维生素，并且即将更名为帝斯曼维生素(上海)有限公司。至此，罗氏全球的维生素业务全部从其门下脱离出来。
OTC嫁入拜耳系
罗氏出售维生素业务多少有些无奈，但是剥离辅业以后的赢利使罗氏明确了自己的定位。因此，在出售非处方药(OTC)业务时罗氏则是敲锣打鼓地主动找“婆家”。
2004年7月19日，罗氏总部在瑞士巴塞尔宣布，将其非处方药业务以36亿瑞士法郎的价格出售给拜耳公司。“一般消费者可能对我们几个OTC(非处方药)，包括维多宝TM、力度伸、散利痛等产品的品牌比较熟悉，但是这部分非处方药业务只占公司总销售额的6%，显然需要精简。” 上海罗氏制药有限公司总经理周平山在出售该业务原因时说。
自从罗氏发布出售非处方药业务的消息后，拜耳医药与葛兰素史克等公司进行了激烈角逐，最后拜耳以23.8亿欧元赢得罗氏青睐。原罗氏旗下所有OTC品牌全部归于拜耳系列品牌中，而且罗氏大众药品位于德国、法国、阿根廷等国家的全球五大生产基地也纳入了拜耳医药保健体系。拜耳也借此跻身非处方药品业务领域的全球前三。
2005年 1月6日，该出售合同生效。上海罗氏制药大众药品部的员工已经正式搬入位于上海延安东路的拜耳公司，开始了他们新的职业生涯。拜耳上海公司医药保健公司公关经理黄逸玫透露，新员工的加入只是整合的第一步，下阶段工作的重点是组织结构的调整。
药企回归核心战略 有专家指出，近几年，大型药企出现回归核心业务趋势，已不像过去一味地追求扩大化。“浓缩的都是精华”也已体现在药企结构上。除了罗氏，葛兰素史克、强生等企业也在剥离非核心业务。
新近接手罗氏非处方药业务的拜耳也表示出了回归决心。拜耳(上海)医药保健公司公关经理黄逸玫接受采访时说，“拜耳医药将把非处方药业务作为核心产业发展。”
事实上，拜耳如此执着于罗氏公司非处方药业务，就是想借此来增强自己旗下非处方药业务。在处方药业务领域屡遭重大挫折后，拜耳已经将相当的精力都转移到了非处方药业务。而过去，其非处方药业务在全球落后于美国强生和英国葛兰素史克，只排全球第六位。
因此，拜耳认为自己旗下非处方药业务规模过小，不具备长期竞争实力。完成收购以后，拜耳非处方药业务进入全球前三。
而此前存在争议的维生素业务因其利润微薄不被市场看好。但是上海医药集团的内部人士告诉记者，帝斯曼想从上海医药购入罗氏(上海)维生素公司股权是酝酿已久的事。帝斯曼(中国)公司市场部王润表示，帝斯曼收购罗氏维生素与精细化工部，代表着帝斯曼在其2005愿景“聚焦与价值”策略上迈出了一大步。
申银万国医药行业资深研究员吴一峰先生对此表示，“专注主业是医药企业发展的趋势。因为非核心业务拉长了战线，回报却不高。例如罗氏出售非处方药和维生素业务，就是为了全力以赴研发专利药，一旦研发成功就能享受超额利润。”
至于帝斯曼选择利润不大的维生素作为主业，吴一峰解释说：“各公司的策略不尽相同。医药企业有专利药和通用药生产厂商之分。创新类药物的生产厂商实力在上游的研发，而通用药品厂商的实力在于成本控制和强大的销售渠道，所以各有所长。”
跨国药企纷纷选择了回归核心业务化战略，然而中国的4000多家药企存在的情况仍然是小而散。“中国药企一定会出现大整合，相同业务的购并能增强市场集中度。一定是未来的趋势。”业内专家表示。(http://www.bioon.com)
