对新乡医改模式的评价一直褒贬不一，有人认为新乡一些医院之所以效益不好，一个重要原因是体制落后，缺乏现代医院管理与运营机制。而与华源合作，不仅可以引进先进的管理经验，实行市场化运作，而且可以保证和提升这几家医院的效益。但也有人指出，改制后新乡地区“看病难、看病贵”的问题依然存在，而且与职工切身利益相关的一些实际问题仍然没有得到妥善解决。
已入初秋，国人对医改的关注却不断升温。自从国务院发展研究中心与WHO（世界卫生组织）研究报告得出“中国医改基本不成功”的结论后，医改再度成为社会舆论关注的焦点。而河南新乡医改作为一份独特的地区性样本，有必要在此时旧话重提，对其所展示的医改效能进行反思。
一次与市场化的邂逅
“像新乡这样，仅在一家企业的参与、合作下，推动整座城市医疗卫生体制改革的，似乎还不多见。”新乡市卫生局医政科科长司国安曾对新乡医改如是评价。
2004年3月9日，由河南新乡市政府牵头，新乡市市政府主要高层与中国华源生命产业有限公司在上海签定了一份协议。根据协议，中国华源集团下属的华源生命将以有偿方式整体接收新乡市中心医院（三级甲等）、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健院和市中医院等5家医院的净资产，并与新乡市国有资产产权代表合作，组建由华源生命控股、新乡国资代表单位参股的华源中原医院管理有限公司，协议期限为50年。华源公司注册资金为1.5亿元，其中华源生命产业公司注入1.05亿元的现金，成为控股70%的第一大股东，新乡市政府则以5家医院的净资产投入4500万元，占总股本的30%。
据知情人士介绍，实际上整个新乡市分属各系统的医院不下数十所，而此次华源收购的5家医院却是市属7家医院中最优质、最核心的资产。不论从资产规模、人员实力、技术设备，还是就诊人数来看，华源并购的这5家医院在整个新乡市医疗市场中都占据着核心的地位。因此，华源参与并介入新乡市医疗卫生体制改革，从全国医改的经验来看，的确是一个罕见且耐人寻味的先例。
新乡的医改模式引起了全国性的轰动，先后有300多家媒体对此进行报道，并对这种模式进行了讨论。
华源公司董秘徐光宙承认，华源之所以选择新乡作为其医院收购战略的重要一步，主要是看中了新乡市医疗市场的前景，华源上游制药企业的产品可以避开中间渠道直接销售到医院，从而降低成本。新乡地处中原，气候干旱，加之生活条件普遍不高，这里是一些典型疾病如食管癌的多发地带，而这些疾病的治疗正是华源上游制药企业的优势所在。
司国安认为，华源的参与和介入将使新乡市医疗体制改革进程大大提速，而华源所拥有的资金和资源，将成为新乡方面倚重的力量。
为了推动此次医改以及与华源的合资，整个收购过程都是由新乡市政府高层直接与华源高层洽谈，新乡市政府可谓用心良苦。而据知情人士透露，最初华源的本意是只想收购在新乡本地影响力最大、技术资金实力最雄厚、效益也最好的新乡市中心医院一家，后来由于新乡市政府坚持“打包销售”，华源生命才选择了现在的合作模式。
对此，华源方面认为，新乡市政府推动该市医疗体制改革的迫切心理可以理解。尽管通过这几年的医疗体制改革，该市财政用于医疗事业方面的补贴已逐年减少，但仍是很重要的一块。只有通过出售这几家市属医院，市政府才有可能从这种沉重的财政负担中解脱出来，将更多的资金用于公共卫生体系及基层医保市场的建设。
同时有市场人士指出，新乡一些医院之所以效益不好，除了冗员过多、离退休人员负担过重外，一个重要原因是体制落后，缺乏现代医院管理与运营机制。另外，资源分散、设备重复引进等问题也导致经营成本整体增加。这些都需要通过引进先进的集团化、企业化管理模式加以解决。而与华源这样的专业医疗机构合作，不仅可以引进先进的管理经验，实行市场化运作，而且可以保证和提升这几家医院的效益。
营利非营利？
值得一提的是，目前被华源整体收购的5家医院仍然保持着非营利的身份。对此，徐光宙的解释是：“我们的想法是一开始先做非营利性医院，同时开展一些特需医疗服务，等条件成熟了再做营利性医院。先做出一个‘新乡模式’，然后将这个模式向其他地方推广。”徐光宙说：“5家医院的经营所得只能继续投入到医院的运营中去，公司不能从中获利。也就是说，公司只有管理5家医院及向5家医院投资的权利，而没有从中获利的权利。”
然而，有媒体认为华源这一说法并不尽然。据了解，华源中原公司成立后，通过预算体制管理5家医院，医院的财务权统一到华源公司；建立药品器械配送、洗涤、基建3个中心，药品、医疗器械等也由华源公司统一采购。如果按照“华源上游制药企业的产品可以避开中间渠道直接销售到医院”的想法操作，5家医院约有1700张床位，占据了整个新乡市医疗消费市场约25%的市场份额，占新乡市区医疗消费市场80%的份额，“怎么能说不赚钱”？
据知情人士介绍，由于5家医院的药品、耗材、器械都是华源公司统一配置的，2004年5家医院的营业收入在2亿多元，按照药品、耗材占45%的比例计算，仅这一块就有上亿元，按照毛利润20%计算，约2000万元以上。
先不论华源所说目前管理5家医院“不赚钱”的说法是否属实，其统一采购、自行定价是否合理，有一点可以肯定的是，华源的介入并未能有效改变新乡地区医疗市场收入仍以药品、耗材和器械为主的局面。实际上，新乡地区“看病难、看病贵”的问题未能得到有效解决，有患者反映“医药的价格一点没有降，有些药品的价格还涨了”。
业内人士指出，医院是属于公益性质的国有资产，按目前的改革方向，改革后，如何保证医疗服务的质量？如何控制医疗服务的价格？如何保证医疗服务的安全性？将是对政府部门的一个很大挑战。
然而，也有市场人士指出，能够一举将5家医院整合进入华源公司，既能减轻政府的负担，又能为医院引入雄厚的资金，这样的双赢局面又如何能说是失败的呢？
但是，新乡市中心医院院长谢振斌则不同意上述观点，“改革是探索，一两年不可能看出效果，总的来说有利有弊，存在许多不足之处和不完善的地方。”他认为，通过新乡医改，有几百家报纸杂志宣传了华源集团，它的知名度大大提高了，股价上扬了，产业链条也拉长了，而对新乡地区医疗市场却没有多大改变。而且，5家医院政府原来每年都要拨款215万元，华源公司接管后，政府这么少的一点拨款也没有了，医院建设欠了那么多款，将来这个账谁来还？按照企业化运作后，职工的身份怎么定？养老保险怎么办？这些实际问题仍然没有得到妥善解决。
显而易见，无论华源还是被接管的5家医院，都处在医改变奏、转舵的重要关口。业内人士指出，这也正是今后新医改走向的核心内容。
