近些年来，医药行业的购并、重组一直在不断进行着，一些大型医药流通企业、制造企业以及一些其他行业的实力型企业成为购并和重组的主角。但是我们也看到，一些购并者对收购企业重组改制、通过两三年的运营后，已经没有了当初的雄心勃勃，从所收购的企业不但没有获得预想的收益，反倒被不彻底的改制拖得筋疲力尽。那么，购并后如何有效改造重组企业呢？
第一，要摸清被收购企业的可用资源，明确掌握其家底。
商业企业的主要资产或可用资源就是其品牌商誉和有价值的网络渠道。我国大多数医药商业企业均脱胎于计划经济体制下的国有医药商业，因此，长期依赖负流动资金（占压生产厂家的资金）的运营模式，使企业对外应付账款远远高于应收账款，加之机制落后，造成人员效率低下，销售市场份额逐年下降，企业运营费用远大于收入，连年亏损甚至使一些企业基本“吃完”了少有的土地和房屋资产，这样的企业就只剩下其固有的网络渠道和一些经营人才尚有价值。所以，购并者在整合商业企业时，一定要按照战略需要，仔细盘点被收购企业的可用资源，清点家底，不要只看到一些土地或房产，而忽视企业的负债和经营风险。
第二，改造国有医药商业企业，要牢固树立“机制是关键、服务是根本”的思想。
收购一个企业后，对其进行“输血”、给予一定的资金支持固然重要，但更重要的是进行重组改造，将可用的核心资源进行整合，通过机制或者模式的转变，使被兼并的企业焕发“造血”功能。我们知道，商业企业里最活跃的生产力因素是人，那么，如何激发单个人的工作热情和干劲，挖掘出每个人的创造力和生产潜力，并做到团队和组织的效益最大化？惟一靠的就是机制，要打破企业原有的落后、消极、懈怠的管理运营机制，建立科学、稳健、积极的管理运营体系，同时要树立“一切以客户为导向”的服务理念。
机制表现为企业的运营规则，比如如何考核和考评个人和组织的绩效，如何进行人与人、人与商品的互动等。服务理念表现为行动纲领、服务流程等，服务理念和行动始终贯穿于企业经营活动的所有环节，是商业企业持续发展的推动力。所以，收购重组一个企业，首先需要改变的就是其落后的机制，然后大力推导服务理念，使服务流程化，并对企业的人、人和人的组织关系、活动理念等进行科学合理的规划设计、布置和安排。
第三，紧紧围绕“经营获利”的购并目的，整合梳理业务，做到有所为有所不为。
在企业现有资源的基础上，对主营业务进行整合，砍掉浪费资源、入不敷出的业务单元，聚集合力，发展主营业务。任何企业的改造过程都是非常复杂和艰难的，不仅需要坚决和勇敢，还需时刻记住改造的真正目的是提升经营、发展业务。同时注意处理好对改革形成阻力的一些问题，如职工岗位问题、收入报酬问题、上下游应收应付款问题、有效库存结构问题等，对这些问题最好在业务运转中去解决，而不是静止地看待和解决，同时要注意先抓主要矛盾，从最容易的入手，然后再逐步推进，层层击破。
某民营企业集团收购并重组改造一家县级国有医药批发公司的做法值得借鉴：一是引入科学的业务考核、考评管理机制，利用县公司原有的商品和客户资源，使能者迅速行动起来，而水平低下者就自然呈现出来，然后再对水平低、不符合企业发展要求者进行淘汰，解除合同；二是关、停、并、撤占用资金大而月回款额低的医院纯销客户业务，集中发展货物周转快、信誉良好的客户；三是关掉原为安置富余员工而开设的不经济的零售药店，收回药店库存商品，充实县区内利润贡献率高的药店商品货架；四是在此基础上，指导和强制业务人员和营业员进行商品品类分析管理，每周按客户将畅销商品进行划类分析，找出功能相近而贡献率不同的商品，进行替换和主推，加大高贡献率商品的销售，使员工的商品经营行为开始由强制变成自觉。
企业的重组改造是一个复杂的过程，不同的企业因具有不同的体制、不同的文化、不同的业务类型以及处在不同的区域，造成了改造的难度和复杂性，更重要的是，重组改造是一个企业对另一个企业文化的认可和相融，是优良体制的替换和更新，是两个企业之间人和人、业务与业务之间的磨合和共促，是资源与资源的互补与利用。对商业企业的收购与重组，会更加复杂和困难，因为商业企业的资产更多的体现为商誉品牌、人力资源和上下游网络资源，这些资产基本都处于“动态”之中，随着人的变化而变化，一旦处理不好，不但达不到预期效果，反而会增加购并风险。因此，如果对医药商业的购并和重组是为了扩大自己的主营分销或者零售业务，增加规模效益，那么，认真分析自己和被购并企业的实际资源，熟练掌握医药商业尤其是国有医药商业企业的改造办法就显得尤为重要。（郝登伟）
