正在远去的2007年，对于医药企业的掌门人来说，是对管理智慧和能力充满考验的一年。感受到行业回暖的企业普遍开始思考如何通过商业模式创新来实现企业的可持续发展；工商关系冲突的再度升级让整个产业链重新思考彼此的价值；“达娃之争”提醒企业家必须重新审视与合作伙伴的利益划分；这一年，环保不再是口号而真正成为关乎企业生死存亡的利剑；药品安全让从事这个高风险行业的企业家不得不格外重视危机的处理；而劳动力成本上升让雇主品牌逐渐成为企业必须关注的外在形象……
整理医药行业过去一年的管理事件，我们可以发现很多跟企业发展战略休戚相关的管理问题，它们或者预示着新的企业战略，或者已经成为一种企业管理的最佳实践甚至是决定企业命运的关键。
51%控股权是融资底线？
“达娃之争”是2007年最热门的经济新闻之一。继而，一大批合资企业的问题也浮出水面。引进外资作为中国改革开放的一大重要战略，可谓是促进中国经济崛起的浓墨重彩的一笔，然而，随着近两年逐步浮出水面的合资企业矛盾的逐步显化，要不要合资、如何规避合资后的风险等等问题，引发了正在寻求企业跨越式发展之路的中国企业家的群体性审视和思考。
2007年4月，娃哈哈和达能“激战”让健康元董事长朱保国心有余悸，是时，健康元正希望通过定向增发，引进国际上有技术优势和研发实力的医药企业，这样既可以引进资金，又可以在产业发展上得到对方的支持。他担心类似“达娃之争”会发生在自己身上。
“欢迎国际领先制药企业能够参与健企业发展，并一同分享企业不断成长带来的利益，但是10年、20年后，我希望还在掌握之中。”朱保国的话代表了相当一部分民族企业掌门人的声音。
朱认为，娃哈哈事件的关键起因就是，中方当初不该让出51％的股权。而事实上，从“达娃之争”所延伸的“商业信用”、“资本强权”、“民族品牌”等问题，都是当下希望引进外资合作伙伴的朱保国们不得不面对的。
什么在阻碍“绿色经营”？
2007年，当环保与国家政治紧密相连，其已注定将成为国家大事中的“主角”。在如此语境下，环保以前所未有的力量席卷中国大地，从中国提出办“绿色奥运”、建设“节能型”社会，到太湖蓝藻事件爆发、厦门PX项目遇阻，“绿色”已首次成为中国都市大众和主流舆论共同关注的焦点。
而在企业层面，环保也已经成为最优先级考虑的大事。但与以往不同的是，过去很多高能耗企业把“环保”看作悬在头上的利剑，而今一些领先的跨国企业以此为契机，大打绿色战略牌，并且已经成功地创造了高额利润。不过，对于中国医药企业，特别是原料药企业而言，利剑依然高悬，因为中国原料药产业优势的积累恰恰的是建立在中国代价不高的环境成本之上的。
本报自去年8、9月间推出系列报道，连续追问中国原料药企业的发展出路，正是意图为医药产业“绿色化”觉醒找到一个落脚点。而必须指明的是，企业实现“绿色经营”之所以藩篱重重，固然囿于各种客观因素，但企业家的观念和企业的价值观亦是不可忽视的主观因素。
品牌一定可以掌控渠道？
只要没有找到平衡，工商关系博弈就无时不在。2007年4月28日，南京医药的一则公告引发了有史以来中国医药行业最大的工商冲突——南京医药开始暂停进购全国最大的合资药企西安杨森所有药品，要求以“全面对话”方式与西安杨森谈判，协商解决双方“在2007年合约谈判中存在的利益冲突”。
行业观察者认为，这一事件表面上看来是由于南京医药分销成本过高、利润下降导致的普通商业纠纷，其实质是渠道在与品牌的博弈中渠道话语权在商业链条中份量日渐增加的又一次具体体现。
而这次事件也同时给企业和渠道上了生动一课。具有强势品牌的企业有着销售拉动力强、资金周转率高等优势，在传统的市场思维方式中，这就意味着拥有绝对的话语权，尤其当渠道将经营该企业产品视为命脉的时候。但市场用事实证明，品牌强者并非能够永远屹立无忧，强大的品牌自信往往容易使自己迷失而忽视对市场变局的把握，而这种忽视造成的结果便是市场由主动向被动的更迭。
商业模式怎样创新？
目前中国的绝大数行业都已进入了同质化竞争的时代，商业模式的趋同也是一个重要表现。产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累。无法解决燃眉之急，商业模式的创新就成为目前中国企业积极探索的一个方向。
2007年9月，九州通拿到了7家境外公司共计6000万美金的风投资金。风投的到位使得九州通香港上市的计划有了3年的具体的时间表。这也标志着九州通探索的中国医药商业“快批”的商业模式创新得到了海外资本的认可。
但和九州通当初创新商业模式所处环境不同，时下中国医药企业所面临是行业历史上的大变革时期，企业压力加大，生存面临考验，企业已经到了不得不找到存续发展的新基因才能在变革期立于不败的地步。成功案例并非没有，但困难可想而知。
对于仍在迷茫中的企业，有必要提醒的是，无论企业采用什么样的路径，商业模式的创新必须围绕着顾客价值主张来进行，“多快好省”是衡量成功与否的唯一标准。
你重视危机了吗？
企业危机无处不在、无时不有，经常给企业的发展带来各种各样的压力。管理学家为我们提供了大量危机管理的研究心得，身边发生的案例也不断翻新管理危机的经验和教训，但危机仍在发生。危机管理虽针对突发事件，但考验的却是企业多年的管理积累。
2007年，我们看到，制药巨头默沙东主动宣布，在全球范围内紧急召回约120万剂儿童用疫苗注射剂普泽欣；我们也看到，“甲氨蝶呤”混入了微量的硫酸长春新碱而造成多名病人出现严重不良反应，但生产企业相关责任人却有组织地隐瞒了违规生产的事实。两个案例鲜明地映射出国内外企业在应对危机时候的迥异心态。
100-1=0，这是对危机处理失败的最形象比喻，尤其是对时下正身处逆境的本土医药企业，管理者更需要做好应对危机的心理准备，当你的产品出现质量问题、高管频繁跳槽、企业受大客户牵连……请不要放松警惕。
雇主品牌，动力还是压力？
安德鲁·卡耐基曾经宣称：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”
以往，企业招聘更多是为了吸引人才，但现在企业关注招聘已经不再局限于争夺人才的单一需求，越来越多的企业正在完成从“招人才”到“塑品牌”的转变。进入2007年以来，这种变化愈加明显。各式各样的最佳雇主评选此起彼伏，企业亦乐此不疲。这意味着企业的管理者们开始重新认识雇主与雇员的关系，开始真正意识到雇主品牌对于人力资源管理以及企业形象至关重要的作用。
而随着2008年1月1日起《劳动合同法》的正式实施，雇员被视作“弱势群体”得到了更多的利益保护。以往那种一味压低用工成本、忽视员工权益、感受的粗暴管理必然遭到法律的惩罚。
我们高兴地看到，2007年，神威、先声等企业荣登最佳雇主企业排行榜，这昭示着本土医药企业正在逐步理解雇主品牌的内涵，但需要看到，更多的企业家对人力资源的理解仍然只是停留在成本的增减之上。
