目前业界所说的药妆，其实一直没有一个确切的定义。就目前的行业特征、市场表现形式和产品内涵来看，笔者认为，药妆应该包含两层含义：一是从产品层面上进行定义，即具有药用价值的化妆品，如欧莱雅的薇姿；二是在行业层面进行定义，即以药妆产品为主要经营对象的零售店，以及由整个供应链组成的行业，是一种行业形态。而我们通常所指的药妆，应该是行业层面广义的药妆经营业态。一般来说，这个业态有四大特征：
① 以小资阶层、白领丽人为主要消费群；
② 所经营的商品中，非药品的比例在70%以上；
③ 具有一定比例的特色药妆商品；
④ 经营场所一般设在商务区（CBD）、休闲地段，与目标人群工作、休闲、生活地点相吻合。
崎岖不平的“药妆路”
近几年来，药妆业态在医药零售领域显得颇为热门。与OTC行业的竞争压力相比，这一行业因专门面向具有较强消费能力的小资、白领阶层，具备广阔的市场空间，且专业竞争者寥寥无几，堪称“金砖市场”。因此，一时间试水药妆业态的连锁药店数不胜数，海王星辰、广州健民医药、上海华氏大药房等纷纷斥资涉足，好不热闹。甚至业界还有人将2006年称为“药妆年”，可谓从者云集。但是，在此挖到“金砖”的却少之又少，甚至更多的是经营惨淡。
2004年，广州健民医药连锁店率先试水药妆。到2006年，其位于广州上下九的第一家也是最后一家药妆店“伊人天地”即告关闭。业界认为，在海王星辰连锁药店的经营模式与产品结构中，与药妆业态最为接近的个人护理用品专柜的赢利前景亦不甚明了。由此可见，药妆之路是崎岖不平的。
药妆经营“四缺”
在药妆这个业态中，既有风光无限、日进斗金的屈臣氏，也有苦苦挣扎、惨淡经营的诸多连锁药店。我们不禁要问，反差为何会这么大？从表面上看，各个连锁药店一不缺资金（他们都有实力雄厚的母公司做靠山），二不缺人才（经过多年的市场洗礼，医药零售业不乏顶尖级的经营人才）。造成这种冰火两重天的原因是什么？
供应链缺乏 任何一个零售业态，都需要有与之相匹配的供应链。而就连锁药店面言，其所经营的商品大部分来自于上游的医药商业企业，小部分直接来自生产企业。在这种供应链结构中，传统药店那一块的品种供应肯定没问题，但药妆这一新兴品类的供应链结构是很不完整的，因而无法满足终端的物流需求。其实，即使是威风八面的屈臣氏，当年也深受专业供应商“缺位”的困扰。早些年，屈臣氏门店的“进口货”占有相当的比重。这也许是屈臣氏为了取得产品结构的优势所采取的差异化经营策略。但也有可能是由于大陆缺乏优秀、专业的药妆供应商，而使其不得不转道香港寻求“援助”，实属无奈之举。当然，经过多年的发展，随着屈臣氏的商品结构中“国产化”比重越来越高，其供应链依然能保持良好的运转，与其多年以来的商品结构、供应商的优化和经验积淀是密不可分的。而这一点正是国内的医药零售企业目前所不具备的。
商品结构的缺陷 供应链的制约，使得各连锁药店所经营的药妆店的商品结构先天不足，无法满足药妆店的经营要求。一般来说，药妆店的非药品比例会超过70%。就拿屈臣氏与万宁来说，其门店中药品的销售占比与药品的货架空间占比都不会超过20%。反观那些试水药妆的连锁药店，其药妆店中药品的比重是下降了，主要在经营非药品，但是拿得出手、能够形成竞争力的药妆品种却很少。这些药妆店所经营的商品，在其他传统的药店中也在经营，只是没有如此规模和齐备而已。笔者曾经问过某连锁药店的高层：“你们的药妆店与其他门店的商品结构有哪些本质的区别？”对方“自豪”地称：“我们所有药妆店均引入了薇姿的专柜。”仅此而已。
经营人才缺位 在所有涉足药妆的连锁药店中，药妆的营业收入只占很小的比率。也就是说，药品经营依然是其主营业务，药妆经营绝对是个副业。这样就产生了两个问题：一是决策层在经营决策中往往会绝对地偏重于药品的经营而忽略药妆产品，使药妆业务板块无法获得应有的重视，并缺乏资源支持；二是由于药妆的业务板块太小，无专门的业务部门对其负责，最高业务负责人也许就是店长，而店长因为“位低言轻”，就算有良好的经营思路和手段，也难以上升为企业意志而得以实施。就那些试水药妆的连锁药店而言，基本上没有为这一新的业务板块组建专门的队伍，没有引进专门人才，也没有就药妆店的管理对营业人员进行专门的培训。这就等于是由一位老将军带着一群老兵打一场新的战役，成败可想而知。
创新缺失 药妆大多做的是女人的生意，而且是时尚女人的生意，这类女人大多挑剔、时尚、贪新鲜，这就要求药妆经营者要有创新思维，不断地推陈出新，以迎合目标人群不断变化的需求。不但经营场所的设计要有品味、要时尚，在商品结构、促销方式、服务手段等方面也必须不断创新。正因为如此，屈臣氏、万宁等专业的药妆经营者才不断地引进新品，更新促销手段。而国内的连锁药店在这方面却存在明显的“短板”。
