中小普药企业打造区域OTC品牌，商业公司进一步向第三终端市场渗透。
普药企业：品牌为王
普药在OTC、第三终端的惨烈价格厮杀已经让生产企业形同“搬运工”，几无利可图，但至少还可以养活工人，工厂设备还可折旧，银行利息还可以归还，企业还有希望，但政府为了规范医药体制，加强医药行业集中度已是大势所趋，医改中的“招标定点”立意已很明显，作为普药生产企业，尤其是没有终端队伍、没有品牌、没有强势品种、政策事务能力弱的中小企业，必将有一大批的生存成问题，如何直面危机，是摆在这些企业管理者面前亟待解决的课题。
需解决问题：产品进不了基本药物目录、不能成为定点生产企业怎么办？或集中采购名单没有本企业的产品怎么办？
【对策】
1.调组织，跟政策：企业内部必须设立“政策事务部”或者提升市场部的地位，明确市场部“政策事务”的职能，直接向总经理汇报，配以合格人员，明确考核奖惩机制，使企业有专人研究国家医药政策，建立与关键政府部门的沟通渠道，在必要的时候发出企业的声音，争取更多有利于企业生存的政策。近年来，不少企业将市场部或营销中心设在北京，意即在此。
2.定战略，育品牌：即使没能进入基本药物目录或成为基本药物定点生产单位，普药企业至少在OTC市场还是有机会的，必须开始系统思考OTC运作。企业可以做一些基础工作，例如确定品牌名、做好商标注册和保护性注册、企业名与商标名统一等，不妨与专业咨询公司合作。注意品牌建设初期应该以区域性传播为主，做成某一区域的强势品牌，有了成功经验，才好进一步扩大区域，不宜好大喜功，容易“赔了妇人又折兵”。
3.理产品：挑选出一个或几个产品、产品线重点发展，通过品牌传播，提升高毛利产品销售额，降低低毛利产品销售，首先砍去既没有高毛利、销售额排名又靠后的产品，辅之以有效的激励政策，可以提升整体销售额的质量。
4.拉队伍，沉渠道：普药企业必须建终端队伍，渠道必须下沉，有几个注意点：
①区域：选择企业所在地及周边地区，第一年应该有1～6个，不超过8个，根据领导人的能力和企业资源来定，这样管理成本最低，费用投入可控。
②渠道：根据产品特性选择OTC及医院市场。因为是普药，OTC渠道可能比较合适，如果有好的品种，也可以选择医院渠道。在某一个区域，初期选择药店终端的数量不宜过多，忌随意撒网，不加选择，应充分调研，选择销售额大的优质终端。
③领军人物：新建终端管理体系必然会产生与原有体系的种种不协调，因此团队领导必须有成功管理团队的经验，为人坚韧，心胸开阔，诚实守信，能艺术性地解决冲突。
④团队构成：最佳配比是企业内20%，大学生40%，业务所在地成熟业务员40%，地区经理最好在业务所在地招聘，这样市场开发与上量最有效率，也便于管理。
⑤目标设置：医院渠道的初期目标不宜太高，第一年允许亏损，第二年允许持平，第三年赢利，之后企业将看到希望； OTC渠道只要管理得当，配以适当传播，销售额应该得到大幅提升，而首年利润不要指望能增加多少，第二年减少广告宣传，销售额继续增加，利润会大幅增长。
⑥市场保护：进行区域终端操作时，如果市场保护不好，外地货物流窜过来，又不能妥善处理，整个终端操作体系则危在旦夕。因此企业一开始就要做好各种防窜货措施，严格管控货物流向和市场价格、招标价格。
⑦培训：逐步构建培训体系，开始的时候由市场部经理和销售经理兼任培训师，辅之以外部培训系统培训，构建营销队伍正规军，提升战斗力。
5.控质量，抓研发：研发工作千头万绪，该外包的要外包，普药企业不可能从化合物筛选开始做研发，更多是合作与购买批文，因此要加强与研发机构的合作。条件允许的话，企业可以为好产品并购一些小企业，建设科学的研发激励机制，构建制度让市场部、销售部充分参与到研发工作中。
6.借外脑：普药企业由于薪酬低廉，往往难以吸引优秀人才加盟，如此形成恶性循环，企业总也得不到提升。因此企业不妨痛下决心，不惜“血本”与一些优秀的医药专业咨询公司合作，让他们帮自己系统梳理、提升战略、品牌、产品、组织、研发等各方面的工作，为企业做出新的规划。经过初期项目磨合，如果感觉咨询公司是称职的，还可以发展为自己的营销顾问。咨询公司的选择应该多方比较，不应凭借熟人介绍或印象，优秀的咨询公司本身就有许多行业资源可以为企业所用。
