就医药商业联盟运动而言，政府这只“有形之手”，有时候是非常直接和强有力的。而另一方面，市场才是真正能推动医药商业联盟不断前行的直接推手——这只“无形之手”，大都出于商业自身利益、发展战略和应对环境变化的综合考量，采取包括组建联盟在内的各种市场手段，破除竞争壁垒，引导企业快速成长壮大。
横向联盟：浓重的一笔
2005年4月，一个跨地区的大商业联盟体经过近一年的酝酿横空出世，这就是由位于京穗沪等地区的几大区域性国有商业巨头联合发起的“中国医药商业经济联盟”。当时联盟商业企业的总体销售超过250亿元，欲针对竞争对手在以下层面展开联合行动：一是分销层面，联手降低经营成本，试图在进价、批价和零价上获得优势；二是行业层面，介入和影响政策层面，在药品招投标采购方面横向合作；三是产权层面，优化供应链体系，介入联盟体成员内外部的重组，甚至是促成优先并购。这个大型商业联盟体虽然因为各种原因未能继续，但业内普遍认为“中国医药商业经济联盟”开启了中国医药流通业发展商业联盟的大门，它不仅对2005年的联盟运动产生重大影响，也在当代中国医药商业联盟史上留下浓重的一笔。
纵向联盟：现实的选择
本世纪初，中国医药商业领域出现的快批业态，一方面可以从传承上溯源，另一方面也可以看到创新者的共同点：如灵活务实的民营机制、领先的业务模式、超前的商业思维等。笔者以为，快批的商业思维，很大一部分就来自于联盟的思想。
九州通在上下游广交朋友，不仅形成众多非品牌药企的供应商盟友，还大力开拓第三终端客户资源。近年来，其通过加盟方式发展了上千家连锁药店，同时与上游紧密合作结成OEM联盟。专注于第三方医药物流配送的杭州邦达，则因不参与商业竞争的商业联盟平台思路，这些年取得了不错的业绩，不仅成功发展了数万个终端网点的纵向联盟，其第三方的独特身份，也使之迅速发展横向联盟有了更大的可能。
另外一些中小型商业批发企业通过联盟方式加快自身的转型，也值得推广和借鉴。众所周知，我国医药批发企业90%以上都不大，它们是将被大商业“集中”掉，还是应该更加努力地壮大自己？从2003年开始慢慢做大的单体药店联盟体金百合的成长过程，或能说明问题。
外资联盟：潜在的影响
早在2002年6月，美信医药连锁与海王集团下属的深圳海王星辰医药公司在深圳举行美信中国特许经营签约仪式，开始在中国内地展开连锁加盟活动，一直到它与海王银河商业推出以代理品种为纽带的“银河联盟”，该联盟一度对国内医药零售市场产生重大影响。2003年12月，有外资背景的裕利医药与中国新兴（集团）总公司合作投资成立永裕新兴医药；2004年初，裕利又以子公司永裕（香港）医药名义，与上海康健医药进出口有限公司组建永裕（上海）医药，并顺势在上海和华东市场与国内各大医药公司联盟，开展了以国外新药总代理和国内层级代理为特征的分销业务；为获得强大的品种资源支持，当年11月，永裕所在裕利集团又与国际知名企业结成亚洲策略联盟，准备进军包括中国在内的多个亚洲市场；2005年9月，美国美华医药与北京万维医药合资合作；1个月后，新加坡的金利集团抛出1亿元彩球击中成都科讯医药……这些有外资背景的医药企业，在2002～2005年间与国内企业进行合资合作，发展商业联盟，无论其目前在市场上的运作成功与否，它们一方面对国内医药流通业当时的联盟热起到了推波助澜的作用，另一方面，有关这些外企之间及他们与中国药企的合作联盟方式，也值得国内医药商业联盟体借鉴和探究。（生物谷Bioon.com）
