实践出真知，市场推广部门的人员尤其深谙这个道理。企业发展到一定的阶段，必然有与之相适应的社会环境和竞争格局。卓越的领导者不仅要顺应时事，思忖哪种方式更适应企业的现阶段发展，更应该有针对性地设定适合自身的推广体系，并细化执行。
“瓶颈”呼唤推广
当企业铺货的终端开发到一定程度，完成了初级阶段的资源积累，销售额、竞争力和行业地位得到了一定程度的提升。随着规模的扩大，企业要开始考虑，后继新产品的开发和资本运作的导入，在这个过程中，需要思考很多学术行为，市场部的职能越发凸显。
然而，随着企业逐渐向分公司和事业部的形式转变，管理层级的不断递增，初级阶段传统的营销模式已经很难实现各部门之间的工作沟通，企业内部与销售终端出现的信息不对称，大大减缓了企业对市场的反应速度，发展由此进入“瓶颈”阶段。
此时的产品销售在市场上表现出三大特点：1.医药代表专业能力缺失；2.企业较为简单的学术推广模式需要大规模复制；3.企业需要一种更准确的集群式转播方式。随着企业推广活动的增多，推广产生的工作量也越来越大，需要有一个独立的岗位来完成推广的系统功能。同时，企业越大，产品经理务虚的能力越要加强，因为要做很多战略层面上的工作。这时，就需要更多的人来务实，把产品经理那些务虚的战略概念传递下去。承接这项任务需要一个庞大的团队，才能让产品经理的销售理念触手可及，医生的精神需求得以满足。
样板彰显现实意义
去年底，笔者走访江苏的两家药企，调研其推广部门的运作状况。其中，恒瑞的运作比较成功。众所周知，恒瑞的主力品种在肿瘤领域，临床推广有赖于深入的学术支持。然而，一线医药代表可能由于专业能力不足，和医生交流有障碍，市场部重金打造的学术成果不能在终端消化和应用。为此，恒瑞从原市场部分离出60多人组成推广集群，在全国各个办事处和代理商处配置专职推广人员，配合销售终端推广，取得了辉煌的成就。
另一家药企的推广经理体系却在实战操作中出现了很多问题，最后只得撤消推广经理一职，市场部恢复产品经理的人员配置。笔者分析认为，其推广部门运作失败的原因在于没有弄清楚推广经理的概念、层次、结构和作用。具体问题包括：第一，推广经理被动执行市场行为；第二，管理不明晰，推广经理归谁管？市场部还是销售部？双线管理不对，单独管理也不对，发挥不了效益；第三，推广经理如何考核？是和销售挂钩还是和企业内部挂钩？
只有把这些问题弄清楚，才能真正发挥推广经理的作用，但前提是，充分了解推广经理这个角色。笔者认为，推广经理的职能主要包括3个方面：1.产品推广善于打破故有治疗观念，制定基于自身产品作用机理、有效靶位、疗效特征新治疗观念和治疗标准，建立一种全新的治疗观念，最终在目标医生群夺取处方首选位置或优选位置；2.划分出与市场对接的第三条通道，这条通道直抵终端医生，减少信息传递的环节，使企业的意愿、概念、产品、品牌等元素准确、高效地植入到产品销售通道的每一个节点；3.表现企业的领导力，强化市场的控制力度和营销组织的执行力度。
身量决定配置
由此可见，推广经理的职责就是了解客户需求，并与之保持良好的沟通，让客户明白企业的产品或服务能在多大程度上满足其需求，说服客户购买产品或服务，帮助企业开拓市场、创造利润，其工作源于销售又高于销售，通过市场部的规划来引导销售的实现，
