“经过过去一年的奋斗,集团‘十二五’发展规划已然有了良好开篇。新的一年里,华润集团要坚定不移地推进‘十二五’战略,清晰战略举措,聚焦战略主题,细化行动计划,促进战略落地;要大力推进集团内部协同,围绕产融之间、融融之间,深入挖掘协同价值,推动产融结合商业模式取得新的突破,使协同真正内化为华润的组织能力;要着力打造医疗服务等新兴行业,充分发挥集团的产业孵化优势,培育新的增长点。"
在2012年元旦新年献辞中,华润(集团)有限公司董事长宋林以“昂首阔步迈向世界一流”讲出了华润的新目标,而特别提及的医药服务产业,无疑是华润实现其目标的重要支撑。
有关华润医药的最新动态,是在被某些媒体誉为“中国最大的外用药生产基地”的广东顺峰药业有限公司的整体出让中,面对太安堂、马应龙等竞争对手,华润三九最有可能以6亿元的底价接盘。
这个价格买顺峰当然不便宜,但对于在国资委“打造央企医药平台”的号召下,力争成为中国生命健康产业中最具规模和影响力、最受大众和政府信赖的医药集团,在多个细分领域成为行业领先者的华润医药而言,对于华润医药管理层而言,在当前的医药行业,已经没有更多的资源可供选择。
与药有缘
对号称“共和国长子”级的红色央企华润,尽管医药还是一个较新的拓展领域,但华润和医药的历史渊源却颇为深厚。早在抗战时期,以“联合行”注册于香港的华润前身,就成为解放区药品和其他紧缺物资的重要供应渠道。新中国成立初期,华润又以其特殊的身份在“反经济封锁”中发挥了巨大作用,从1000吨东北大豆贸易开始,到钢板、橡胶、青霉素等货物输送,再到发起“广交会”,顽强地助力新中国建设大业,并在国际化的商海搏击中不断发展壮大。
在改革开放之前,华润作为我国对外贸易的窗口,依靠政策保护,在计划经济体制下垄断经营。改革开放后外贸体制改革,华润首当其冲遇到冲击,原来的窗口作用和垄断地位消失了,在完全竞争的环境下,原有的商业模式不再适用,转型就显得十分必要。从计划经济下的垄断保护经营,转变为依靠自己的产品、技术和服务来赢得市场,这对华润的挑战是非常艰巨的。
华润的企业文化中强调对民生负责的理念。华润的主营业务都是民生类业务,与大众生活息息相关,例如房地产、电力、零售、医药、燃气等。对于医药,尽管华润早期进入的步伐是比较谨慎的,但华润对医药其实早有准备。早在2000年左右,华润便锐意进入医药领域,先后选择了一系列并购目标。
2001年,华润拟收购东北制药集团,后因其潜亏窟窿太大而放弃。2002年,华润与山东鲁抗、上药集团、华北制药等有过接触,但均无结果。2003年,华润转战云南白药得手,成为其控股股东云南云药有限公司的第二大股东,但在此后云药集团重组中仍被迫黯然退出。
在一场和中粮、中化等央企领导一起出席的媒体论坛上,华润有关领导就指出“华润的战略转型是被逼出来的”。随着我国经济改革开放和外贸的变化,包括华润在内的央企都和我国的经济一样面临转型。据该领导介绍,随着国家的改革开放和外贸体制改革,华润不得不由代理贸易向自营贸易转型。
华润是一个综合代理贸易商,上不能控制产品,下不能控制用户;所经营商品的多元化导致无论向代理贸易业务的上游还是下游转型,都会产生多元化的业务结构。华润在通过补偿贸易、委托加工、合资合作等方式完成了向自营贸易业务转型的同时,开始逐渐深入到产业中去,并经过多年努力确立了自己的行业地位。从战略上说,华润的转型不是事前规划好的,而是经过了一个不断研究、探索和培育的过程。
对于央企转型,华润集团前董事长、中粮集团董事长宁高宁曾经拿中粮和华润作比较说:华润转得快了一点,中粮转得慢了一点,过快有风险,过慢也有风险。
道路曲折
到2004年,华润进入医药的步子开始大步迈开:11月18日华润股份有限公司公告完成对东阿阿胶的收购,当时华润集团的董事长为陈新华,宁高宁任副董事长、总经理,宋林为董事副总经理,现华润医药总裁李福祚以企发部总经理位列监事席位。
华润的产业相对是多元化的。在华润,对待多元化和专业化问题上,一直是认为专业化和多元化各有优点,华润今天也仍然坚持着“集团多元化、利润中心专业化”的战略思路,也相信这个战略思路是华润能长期持续健康发展的重要保证。在特性上,华润解释其多元化和专业化是有机联系的,不是纯粹、绝对的多元化或专业化。2006~2007年,华润集团业已形成4个主业(电力、地产、零售和啤酒),每个都有非常独特的产业自身特点。