代理制销售不是制药行业的“专利”，快速消费品市场的代理制比药品市场起步早，更成熟。药品代理，无论是底价代理模式还是佣金制代理模式，从性质上来讲都是代理制。如果发改委严格实施《药品流通环节价格管理办法》，药品生产企业从底价代理模式转型为佣金制代理模式将成为最合适的选择。
代理商从与厂家签订代理权的那一刻起，绝大部分代理商都是想好好运作市场，获得收益。从这一点来看，企业要想发展快一些，必需将代理商当作企业产品销售环节的合作者。
在大多数情况下，企业和代理商之间是不平等的，因为产品所有权属于企业，而市场所有权并不属于代理商，尤其是独家产品或优质产品。企业在与代理商合作一段时期后，经过对代理商的资质进行综合评价后，例如：政府关系、市场开发或覆盖能力、资金实力与商业信誉、销售团队规模或分销能力、管理水平等，可以从中挑选出战略合作伙伴。
T企业拥有独家中药水针X，2004年第一季度获得SFDA颁发的生产批文和新药证书。2004～2005年是招商代理的第一个阶段。在这个阶段，大部分省份都是省级代理商。在这一阶段由于T企业学术推广刚刚起步，临床医生对X产品的接受程度不高，代理商从X产品销售中获取的利益甚至不足以支付大量的医院开发费、临床维护费、业务代表工资和其他费用。迫于与T企业签订的代理协议销售回款任务的压力，大多数省级代理商不得不放弃省级代理权，或者被T企业取消其省级代理权。第一批省级代理商大部分成为“先烈”。
毕竟，这年头拥有含金量高的独家产品的企业并不多。由于是独家产品，市场潜力看涨，加之T企业不断加大学术推广投入，继承“先烈”遗志者不乏其人，即使T企业代理协议条款丝毫没有松动。虽然X产品在2006～2008年年复合增长率超过了50%，可是代理商取得的收益依然有限。T企业为了实现市场占有率最大化，从2007年开始实施精细化招商战略——靶向招商，即按照医院为单位签约代理权（可以是1家医院，也可以是多家医院）。又一批代理商被缩小代理区域或取消代理权，新的代理商加盟入伙。
进入2009～2011年，按理说T企业可以适当降低代理底价，让代理商喘口气。因为早期的研发投入早已回收，X产品带给T企业的利润也是盘满钵满。虽然底价企业单位药品的利润率会有所降低，但是增加代理商的获益，就会激发巨大的市场潜力。因为，经过前面连续4～5年的高频率学术推广活动，大部分目标医生对X产品有较多的了解，此时的学术推广有些乏力，原因是学术推广的素材缺乏新内容。然而，T企业在这期间不仅没有降低代理底价，反而提高了代理底价（虽然企业在当地政府部门提高了零售价格，但是各省招标中标价格很难上调），降低了年度返利水平，引起代理商普遍不满。X产品这些年销量虽然惯性增长，但是年复合增长率却降至10%～15%左右。
进入2011年，行业营销专家给予建议：联系多年、高强度学术推广，教育营销带给X产品的上升动力短期内对产品销量的提升不再发挥主导作用了；抓住医改全面实施支付制度，例如总额预付制等改革前的有利时机，及早培育代理商，实现厂商共赢的局面，快速推进X产品市场大发展。T企业管理层开始反思，从管理艺术上进行改革：一是针对长期忠诚、销量大的代理商，T企业与他们签订X产品3年期战略合作协议，适度降低代理商的年度任务指标，对于超额完成年度指标者，加大返利力度。二是精简驻地招商人员，减少企业固定支出。三是学术推广走向高端课题研究领域，为下一阶段升华学术推广创造新的素材。2011年，T企业X产品增长率重新回到50%的水平。
进入2012年3月，笔者从T企业营销负责人G先生处了解到，该企业1～6月份X产品预计可以完成2011年的90%任务，2012年X产品有望继续增长超过50%。（生物谷 Bioon.com）
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